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Vision 2020,La Stratégie de développement touristique au Maroc

ROYAUME DU MAROC

Ministère du Tourisme et de l’Artisanat Département du Tourisme

VISION STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT TOURISTIQUE

 VISION STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT TOURISTIQUE Sommaire VISION 2020 PRÉAMBULE

1. LE CONTEXTE TOURISTIQUE GLOBAL

1.1. Une industrie majeure de l’économie mondiale

1.2. Le Maroc, étoile montante de la planète tourisme

2. LA VISION 2020

2.1. L’engagement 2020 : «Continuer à faire du tourisme l’un des moteurs du développement économique, social et culturel du Maroc»

2.2. L’ambition 2020 : «Faire partie des 20 plus grandes destinations mondiales et s’imposer comme une référence du pourtour méditerranéen en matière de développement durable»

2.3. L’objectif 2020 : «Doubler la taille du secteur » 3. FONDEMENTS DU MODÈLE DE DÉVELOPPEMENT

3.1. Une politique d’aménagement et de développement de tous les territoires du Maroc

3.2. Un nouveau schéma institutionnel pour une régulation dynamique 3.3. Une démarche intégrée de durabilité touristique 4. DISPOSITIF STRATÉGIQUE D’ACCOMPAGNEMENT 4.1. Des programmes structurants pour un portefeuille diversifié de produits 4.2. Un dispositif intégré de développement d’un tourisme durable 4.3. Une promotion et une desserte aérienne en adéquation avec l’ambition des territoires 4.4. Des mesures de soutien pour une dynamique d’investissement soutenue et durable 4.5. Un plan de valorisation du capital humain et de formation d’excellence 4.6. Une stratégie pour la compétitivité du secteur et la professionnalisation des acteurs de la chaîne de valeur touristique 5. MODALITÉS DE MISE EN OEUVRE 5.1. Trajectoire d’implémentation : une réalisation en deux grandes phases 5.2. Budget 6. ANNEXES 11 19 20 24 32 34 36 37 39 40 60 66 69 70 82 84 90 94 98 105 106 108 111 10 VISION 2020 11 préambule Depuis le début de la décennie, sous l’impulsion de Sa Majesté le Roi Mohammed VI, le Royaume du Maroc est engagé dans une transformation profonde et accélérée dans tous les domaines, politiques, économiques, sociaux et culturels notamment, avec l’ambition de construire un pays moderne, démocratique et solidaire, arrimé à l’Europe et ouvert sur le Monde, qui progresse rapidement et harmonieusement, et qui ne néglige aucune des composantes du développement. Dans le domaine économique notamment, d’ambitieux chantiers sont lancés et de nombreuses réformes sont impulsées pour organiser la compé- titivité et l’attractivité de l’économie marocaine, l’inscrire sur un sentier de croissance accélérée, créer en définitive les conditions d’un développement économique durable qui permet d’améliorer les conditions de vie de tous les Marocains et d’extraire le Maroc de l’ornière du sous-développement. Ainsi, et désormais au Maroc, l’ambition globale en faveur d’un développement national soutenu intègre pleinement quatre composantes stratégiques majeures, très étroitement liées : le développement économique, le développement humain, le développement régional et le développement durable. 12 L’ambition du développement économique Intégration à l’économie mondiale et arrimage à l’espace européen Grands projets d’infrastructures Le Maroc consolide depuis dix ans l’ouverture de son économie et son intégration à l’économie mondiale, avec l’objectif de devenir une plateforme de production industrielle compétitive aux portes de l’Europe. Depuis l’adhésion au GATT en 1987, le Maroc participe activement au développement du système commercial multilatéral, à travers de nombreux partenariats internationaux, bilatéraux ou multilatéraux. Ainsi, le Maroc s’est engagé dans des accords de libre-échange avec la Tunisie, l’Egypte, la Jordanie (accords d’Agadir), les Emirats Arabes Unis, la Turquie et les USA. Le Maroc participe également à la coopération sud-sud avec plusieurs accords économiques bilatéraux conclus notamment avec les pays africains. Ses plus grandes entreprises, dans le secteur financier en particulier, amorcent un puissant mouvement d’implantation en Afrique. Enfin, en cohérence avec ses grandes options stratégiques, le Maroc a franchi en octobre 2008 une étape cruciale dans son intégration à l’économie mondiale et son arrimage à l’espace européen, avec l’obtention du statut avancé avec l’Union Européenne. Le Maroc déploie depuis dix ans une ambitieuse politique de grands travaux pour se doter d’infrastructures et d’équipements modernes, désenclaver certaines régions, interconnecter ses différents bassins d’emplois et améliorer sa compétitivité globale. La construction du port de Tanger Med, la construction de la rocade méditerranéenne, le doublement du réseau autoroutier, l’accroissement des capacités aéroportuaires, la modernisation du réseau ferré, le lancement de la première ligne africaine de train à grande vitesse entre Tanger et Casablanca programmée à l’horizon 2015, sont ainsi autant de grands chantiers qui façonnent les contours d’un Maroc en pleine émergence. Le Royaume a effectué quelques choix stratégiques majeurs pour organiser son développement économique, moderniser son potentiel de production, sélectionner ses grands métiers et conquérir de nouvelles parts de marché dans ces secteurs stratégiques. 13 Stratégies sectorielles Soucieux de promouvoir les activités où il dispose des meilleurs avantages comparatifs et de reconstruire un potentiel de production compétitif, le Maroc orchestre depuis dix ans un ensemble cohérent et ambitieux de stratégies sectorielles, en partenariat avec le secteur privé. Lancée dès janvier 2001 par le Souverain, dix-huit mois après son accession au Trône, la «Vision 2010» pour le secteur du Tourisme aura été la première ambition sectorielle de la décennie. Elle sera suivie par le programme « Emergence» pour l’industrie et les nouvelles technologies, qui identifie les autres grands métiers d’exportation sur lesquels le Maroc a décidé de se spécialiser (offshoring, automobile, aéronautique, électronique, agroalimentaire, textile et cuir). Ensuite, la Vision 2015 de l’artisanat, qui vise à transformer un savoir-faire ancestral en un instrument de développement économique. Enfin, le plan «Maroc Vert » pour l’agriculture, premier pourvoyeur d’emplois de l’économie nationale et la stratégie nationale pour le développement de la compétitivité logistique viennent compléter le dispositif. Tramway Rabat 14 L’ambition du développement humain D’importants moyens financiers sont ainsi mobilisés depuis quelques années par l’Etat, l’Administration, les Organismes Publics et les différentes Collectivités Territoriales. Ainsi, sur la période 2005-2010, une enveloppe budgétaire dépassant les 10 milliards de dirhams a été allouée pour financer plus de 22.000 projets de développement au profit de 5 millions de bénéficiaires. Avec le souci stratégique que le développement économique orchestré par ailleurs ne laisse aucun Marocain à l’écart, l’Initiative Nationale pour le Développement Humain (INDH) lancée en 2005 par le Souverain, vise la réduction de la pauvreté en milieu rural, la lutte contre l’exclusion sociale et la lutte contre la précarité urbaine. ...Cette initiative s’inscrit dans la vision d’ensemble qui constitue la matrice de notre projet sociétal, modèle bâti sur les principes de démocratie politique, d’efficacité économique, de cohésion sociale et de travail, mais aussi sur la possibilité donnée à tout un chacun de s’épanouir en déployant pleinement ses potentialités et ses aptitudes... Extrait du discours de Sa Majesté Le Roi à la Nation (18 mai 2005) Kalat Megouna 15 L’ambition du développement régional Cette mutation historique devrait autoriser une meilleure maîtrise des territoires, favoriser une meilleure allocation des ressources, accélérer en dernière analyse le développement économique et social de toutes les régions du Royaume. Ce processus impliquera un accroissement progressif des responsabilités et des moyens à la disposition des acteurs locaux, ainsi qu’un renforcement parallèle des instruments de gouvernance territoriale. En application des Hautes Directives Royales, le Maroc s’engage résolument dans un processus politique de régionalisation avancée et de déconcentration, avec en perspective une véritable révolution du système de fonctionnement de l’Administration dans son rapport avec les citoyens et leurs élus. ...Il s’agit, tout d’abord, de l’avènement de régions à part entière viables et stables dans le temps, fondées sur des critères rationnels et réalistes, inhérents à un système de régionalisation nouveau... Extrait du discours de Sa Majesté Le Roi sur la Régionalisation (3 janvier 2010) Dans la Palmeraie de Skoura 16 L’ambition du développement durable Les impératifs d’un développement économique accéléré doivent désormais intégrer les critères de la durabilité, et en particulier assurer la préservation des ressources et maintenir l’authenticité socioculturelle des communautés. Ainsi, la Charte Nationale de l’Environnement et du Développement Durable vient donner un cadre global pour la mise en cohérence des nombreuses mesures adoptées pour l’exploitation rationnelle des ressources hydriques, la préservation des écosystèmes, la lutte contre le réchauffement climatique, la protection des patrimoines. Ce cadre de référence pour les différentes politiques publiques du pays est également complété par une ambitieuse politique de grands projets dans le domaine de la production d’énergies renouvelables (énergie solaire et éolienne notamment), que le Royaume a commencé à initier en 2010 avec l’objectif d’asseoir les bases d’une « croissance verte » au cours de la prochaine décennie, et en particulier que les énergies renouvelables représentent 20% de la production électrique nationale en 2020. A l’aube de cette nouvelle décennie, le Maroc a adopté le développement durable comme un des fondements de son modèle de développement socio-économique et l’a érigé au rang de priorité majeure. ...La Charte devrait également prévoir la préservation des sites naturels, vestiges et autres monuments historiques qui font la richesse d’un environnement considéré comme un patrimoine commun de la nation, dont la protection est une responsabilité collective qui incombe aux générations présentes et à venir... il appartient aux pouvoirs publics de prévoir le volet protection de l’environnement, dans les cahiers de charges concernant les projets de développement... Extrait du discours de Sa Majesté Le Roi à l’occasion de la Fête du Trône (30 juillet 2009) 17 Le Tourisme au cœur du projet national Depuis dix ans, sous la conduite éclairée et déterminée de son Souverain, le Royaume construit et implémente une stratégie globale de développement, qui ne néglige aucune des facettes du progrès humain. Avec l’ambition d’améliorer les conditions et le niveau de vie de tous ses citoyens et celle de figurer parmi les pays émergents sur la scène internationale, le Maroc est résolument engagé dans la construction d’un projet de société moderne, performante et respectueuse de ses valeurs, d’une Nation prospère où il fait bon vivre, qui offre la perspective d’un avenir meilleur à toute sa jeunesse, qui se préoccupe quotidiennement de réduire les inégalités et les exclusions, qui s’impose de préserver ses ressources naturelles, ses valeurs culturelles et son patrimoine civilisationnel. Ainsi, le choix stratégique en faveur d’un développement touristique accéléré, effectué par le Souverain au début de la précédente décennie, s’inscrit au cœur de l’ambition nationale, tant il est vrai que les différentes composantes du dispositif stratégique global mis en œuvre par le Maroc justifient et nourrissent à la fois l’ambition touristique nationale. Par ses singularités, le tourisme alimente en effet toutes les composantes du modèle de dé- veloppement global choisi par le Maroc. Puissante locomotive de croissance économique à travers ses effets d’entraînement sur tous les autres secteurs de l’économie, le Tourisme participe à la prospérité collective de manière significative. Il est en particulier un instrument irremplaçable d’aménagement et de développement régional qui valorise durablement les territoires, les populations, les patrimoines, et qui diffuse ses effets bénéfiques (création d’emplois, stimulation des petites et moyennes entreprises, génération de revenus) dans les endroits les plus reculés du Royaume. Le tourisme est enfin un formidable instrument de promotion internationale: à cet égard, il participe pleinement aux efforts déployés par le Royaume pour s’arrimer à l’Europe, offrant l’image d’un Royaume doté d’une longue histoire et d’un riche patrimoine civilisationnel, celle d’un peuple accueillant, tolérant, ouvert sur le Monde, celle d’un pays qui se projette vers l’avenir et la modernité avec confiance et détermination, celle enfin d’une Nation responsable qui s’engage à adopter les valeurs et les principes du développement durable. Légende Régions Arrivées des touristes internationaux 2020 en Millions Afrique 77 Amériques 282 Asie et Pacifique 416 Europe 717 Moyen Orient 68 Monde 1561 18 1 VISION 2020 19 LE CONTEXTE TOURISTIQUE GLOBAL Sur la dernière décennie et malgré de nombreux accidents conjoncturels, le Tourisme s’affirme comme une industrie majeure de l’économie mondiale, alors qu’au Maroc, la dynamique de croissance insufflée par la Vision 2010 lui permet de figurer désormais parmi les étoiles montantes du tourisme international. 20 Une industrie majeure de l’économie mondiale De puissants moteurs de croissance Le premier secteur de l’économie mondiale Partout dans le monde, le Tourisme est perçu comme un levier majeur de croissance pour accélérer le développement économique et social. L’industrie du Tourisme est en effet portée par de puissants fondamentaux liés à l’évolution démographique, sociologique et économique des pays industrialisés, qui signalent l’avènement d’une nouvelle civilisation des loisirs : - L’allongement de la durée de vie induit une très forte augmentation de la demande de voyage émanant des retraités pour des séjours plus longs. - La réduction du temps de travail couplée à la démocratisation du transport aérien provoque de profondes mutations dans les habitudes de voyage, avec une multiplication du nombre de séjours annuels. Par ailleurs, le développement rapide des nouveaux marchés émergents en Europe de l’Est (Russie), au Proche Orient, en Amérique du Sud (Brésil) et en Asie (Chine) alimentera durablement la demande mondiale au cours des prochaines décennies. L’industrie du tourisme et du voyage représente ainsi, selon les estimations, environ 12% du PIB mondial, et se positionne aux tous premiers rangs mondiaux. Elle occupe également plus de 10% de la population active mondiale. Selon les données de l’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT), les recettes touristiques mondiales (hors transport international) se sont élevées en 2009 à 852 milliards de dollars contre 455 en 1999, affichant une progression annuelle sur dix ans de 6.5% environ, très supérieure à la croissance de l’économie mondiale. Le tourisme mondial a confirmé au cours de la dernière décennie son statut d’industrie d’avenir en pleine expansion. 1.1 21 Prés d’un milliard de voyageurs en 2010 Après un pic à 919 millions en 2008, le nombre de touristes internationaux a atteint 880 millions en 2009 contre 657 millions en 1999, soit 223 millions de voyageurs supplémentaires (+34%) dans le monde en une décennie, équivalent à une progression annuelle de 3% environ (4% hors 2009). Sur la base de l’activité observée durant les huit premiers mois de l’année, le nombre de voyageurs internationaux en 2010 devrait avoisiner 933 millions. Marchica Med, Nador 22 Une industrie majeure de l’économie mondiale Prévisibilité et résilience du secteur Ces performances témoignent en particulier de la prévisibilité du secteur du tourisme à l’échelle mondiale. Les projections effectuées par l’OMT en 2000 tablaient en effet sur un milliard de voyageurs internationaux en 2010. Ces performances illustrent aussi la très forte résilience du secteur au cours d’une décennie particulièrement perturbée par de nombreuses crises, politiques (attentat du World Trade Center), géopolitiques (guerre au Moyen Orient), sanitaires (épidémie de SRAS et de grippe A) et enfin économiques depuis 2008. 1.1 Agadir 23 Un milliard et demi de voyageurs en 2020 L’Europe et la Méditerranée, au cœur du Tourisme Mondial Pour 2020, les modèles de simulations de l’OMT évaluent le nombre de voyageurs internationaux à plus d’un milliard et demi, soit une croissance annuelle moyenne de 5% environ. Les statistiques publiées par l’OMT pour l’année 2009 confirment le statut de l’Europe comme première destination mondiale, avec 460 millions de visiteurs, soit 52% du total. De même, les pays disposant d’une rive méditerranéenne attirent 287 millions de visiteurs, soit 33% des arrivées mondiales. Selon les prévisions de l’OMT, l’Europe restera le principal marché émetteur dans le monde avec 717 millions de voyageurs en 2020 (46%), soit 257 millions de voyageurs supplémentaires. Cependant, la demande touristique mondiale sera significativement alimentée par la demande asiatique, dont la progression annuelle est estimée à 8% pour la nouvelle décennie (89 millions en 1995, 203 millions environ en 2010, plus de 416 millions en 2020). Futur théâtre marocain, Casablanca 24 Le Maroc, étoile montante de la planète tourisme Une performance mondiale remarquable Le nombre de touristes internationaux se rendant au Maroc est passé de 4.4 en 2001 à près de 9.3 millions en 2010, soit une croissance annuelle moyenne de 8.7%, très supé- rieure à la moyenne mondiale. Le Maroc a de fait atteint 93 % de l’objectif qu’il s’était fixé en 2001 dans le cadre de la Vision 2010, confirmant ainsi sa capacité à changer durablement de rythme de croissance. Il n’est pas exclu que le Maroc occupe le 25ème rang mondial au terme de l’année 2010 avec ses 9.3 millions de visiteurs, gagnant ainsi 12 places au cours de la décennie et enregistrant la 8ème performance mondiale en terme de progression dans le classement mondial. Enfin, parmi les destinations méditerranéennes, le Maroc s’est imposé sur les dix dernières années comme le leader en termes de gains de parts de marché en Europe de l’Ouest. Par l’ambition, la pertinence et la cohérence de la vision stratégique présentée au début de la décennie, par sa ténacité ensuite dans le déploiement de cette vision, par les performances réalisées enfin, le Maroc s’est imposé dans le paysage touristique mondial comme l’une de ses étoiles montantes. 1.2 1991 4,2 +0,3% par an Entrées de touristes aux frontières (millions) +8,7% par an 4,4 1992 4,0 1993 3,1 1997 4,4 2001 5,8 2005 3,5 1994 3,1 1998 4,5 2002 6,6 2006 2,6 1995 3,9 1999 4,8 2003 7,4 2007 8,3 2009 2,7 1996 4,3 2000 5,5 2004 7,9 2008 9,3 2010 25 Une contribution décisive aux grands équilibres macro-économiques 1er contributeur à la balance des paiements Entre 2001 et 2010, les recettes touristiques (hors transfert des Marocains Résidents à l’Etranger) sont passées de 29 à plus de 56 milliards de dirhams, soit un taux de croissance de 7.5% par an. Les revenus issus du tourisme sont devenus ainsi la première source de devises du pays, devant les transferts des MRE, et loin devant les autres secteurs de l’économie (phosphate, textile...). Par ailleurs, le niveau élevé de dépense par nuitée touristique, près de deux fois supérieure à celle des autres destinations du sud du pourtour méditerranéen, atteste du positionnement haut de gamme de la destination Maroc. Enfin, sur l’ensemble de la décennie, les recettes touristiques cumulées ont atteint 440 milliards de dirhams, soit 91% des montants programmés en 2001 par la Vision 2010 (485 md). Deuxième contributeur au PIB national En termes de production de richesses, le Produit Intérieur Brut du secteur du tourisme est passé de 31 à près de 60 milliards de dirhams entre 2001 et 2010, soit une croissance annuelle moyenne de 7.6%, supérieure à celle de l’économie dans son ensemble, et ce dans un contexte de développement national accéléré. Ainsi, la part du Tourisme dans le PIB national a gagné deux points à 8% environ contre 6% au début de la décennie. Deuxième créateur d’emplois Cette dynamique a eu un impact socio-économique important, puisque le secteur représente désormais près de 450000 emplois directs, avec une hausse de 40% du nombre d’emplois durant la décennie. Le Maroc a notamment enregistré la plus forte création d’emplois parmi les pays du pourtour méditerranéen, à l’exception de l’Egypte. Grâce à ses performances, le Tourisme est devenu sans conteste le premier secteur de l’industrie marocaine, contribuant désormais de manière décisive aux grands équilibres macro-économiques. Mazagan Beach Resort, El Jadida Cumul des recettes touristiques sur 2 décennies (milliards de dh) 1991 2000 140 440 2001 2010 26 Le Maroc, étoile montante de la planète tourisme Les ruptures de la Vision 2010 Les performances touristiques du Maroc sur le plan international, ainsi que l’importance prise par le Tourisme au sein de l’économie marocaine depuis dix ans, découlent directement de la volonté politique d’ériger le secteur en priorité nationale et en particulier de la puissante dynamique déclenchée par le Discours de Sa Majesté le Roi, lors du lancement officiel de la Vision 2010, à l’occasion des premières Assises du Tourisme de Marrakech le 10 janvier 2001. Le dispositif stratégique global adopté en 2001, et mis en œuvre avec détermination depuis, aura dans l’ensemble permis d’atteindre des objectifs jugés jusque là inaccessibles, et ce, même si, durant cette période, l’implémentation de quelques uns des éléments du dispositif stratégique est restée en deçà des attentes ou des objectifs. 1.2 2001 31,2 2002 32,8 2003 34,6 2004 37,4 2005 42,2 PIB Touristique Direct (en milliards de dh) 2010 59,9 2009 55 2008 56,2 2007 55 2006 49,7 27 Un dispositif de promotion renforcé et professionnalisé En premier lieu, conformément aux engagements pris en 2001, le budget de l’Office National Marocain du Tourisme (ONMT) s’est inscrit en progression continue tout au long de la décennie, atteignant 550 millions de dirhams en 2010. Surtout, au fil de ces années, à la faveur d’une professionnalisation croissante de ses effectifs et de ses méthodes de travail, l’ONMT est devenu un outil efficace et performant pour assurer le marketing et la promotion du tourisme marocain, contribuant significativement aux performances réalisées, à travers, notamment, l’étude approfondie des principaux marchés émetteurs, l’analyse du comportement et des attentes des touristes européens, le dynamisme de ses principales délégations à l’étranger, la qualité des actions de communication ou de relations publiques orchestrées sur les marchés émetteurs ou au Maroc. Un ciel libéralisé (Open Sky) En second lieu, conformément au programme 2010, le Maroc a, en 2005, été le premier pays à signer des accords d’«Open Sky » avec l’Union Européenne. L’ouverture du ciel a provoqué une explosion de la desserte aérienne (14% de croissance annuelle), avec près de 4300 rotations hebdomadaires en 2009 contre à peine 2000 en 2003, ainsi qu’une forte baisse du prix des billets d’avion et, par la suite, une accessibilité accrue des principales régions touristiques du pays, en particulier, l’entrée sur le marché de nouvelles compagnies aériennes nationales et internationales, positionnées « low cost », a favorisé le décollage de Marrakech, devenue depuis la première destination touristique africaine, et l’émergence de nouvelles destinations comme Fès et Tanger. Enfin, la compagnie nationale, Royal Air Maroc, malgré un contexte concurrentiel renforcé, a pleinement bénéficié de cette ouverture, en augmentant de 80% environ le nombre de ses rotations hebdomadaires, tout en parvenant à préserver une part de marché de 42% contre 54% avant l’ouverture du ciel. Légende Desserte aérienne (rotations hebdomadaires) RAM Low Cost étrangères Low Cost marocaines Autres réseaux Autres +40 fréq./mois +800 fréq./mois +960 fréq./mois +750 fréq./mois 2003 1042 1930 600 285 1804 4280 960 804 644 69 2010 28 Le Maroc, étoile montante de la planète tourisme Un système de formation dynamisé En troisième lieu, pour accompagner la forte croissance du secteur dans son ensemble, une politique volontariste de formation des ressources humaines, impliquant le Ministère du Tourisme, l’Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (OFPPT), les acteurs privés de la formation, en coordination avec les Professionnels du secteur, a permis d’accroître notablement le nombre de lauréats : 12300 personnes formées en 2010 contre 2000 en 2001. Cette dynamique d’ensemble a été impulsée par une formidable mobilisation du secteur dans sa globalité, acteurs publics et privés confondus, dans le cadre de la Vision 2010. 1.2 Lauréats de la formation professionnelle (milliers) Secteur privé Département du Tourisme OFPPT 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 0,7 1,0 0,2 2,0 2,1 2,3 3,3 4 4,4 5,4 8,5 10,8 12,3 0,8 1,2 0,3 1,5 1,9 0,6 2,2 1,8 1,4 6,3 1,9 2,7 0,7 1,1 0,4 1,3 1,6 0,4 1,7 1,9 0,9 4,8 1,7 2,0 8,2 2,2 2,0 29 Développement soutenu des capacités Parallèlement au développement de la desserte, les capacités hôtelières ont connu une forte croissance, passant selon les dernières estimations de 97000 lits en 2001 à 178000 lits en 2010, soit une progression de 81000 lits sur la période. L’objectif 2010 de 230000 lits n’a pas été atteint, mais en intégrant les capacités en projet, notamment celles qui ont fait l’objet de conventions d’investissement signées avec l’Etat, l’offre dépasse très largement l’objectif initialement fixé. Cette forte hausse est liée particulièrement à l’essor de l’hôtellerie de catégorie supérieure (hôtels 4* et 5*, villages de vacances touristiques, ryads...) notamment à Marrakech. Cette dynamique de croissance a permis au Maroc d’assurer une première diffusion territoriale de son offre touristique, grâce notamment aux premières stations du Plan Azur et au développement des produits de niche en milieu rural. Forte dynamique d’investissement La croissance des capacités a été soutenue par une augmentation importante des investissements nationaux et internationaux dans le secteur. Ainsi, le tourisme s’est hissé parmi les trois premiers secteurs en termes d’investissements directs étrangers, preuve de l’attractivité du secteur touristique et de la confiance que les grands opérateurs internationaux portent à son futur développement. Investissements Directs Etrangers dans le Tourisme (milliards de dhs) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 0,2 1,4 3,1 7,8 12,4 5,7 3,1 4,7 +0,3% par an +7% par an 1991 93 1992 95 1993 89 1997 91 2001 97 2005 124 1994 90 1998 91 2002 102 2006 133 1995 91 1999 93 2003 110 2007 143 2009 165 1996 91 2000 95 2004 119 2008 153 173 2010 Evolution de la capacité litière 30 Le Maroc, étoile montante 1.2 de la planète tourisme L’émergence d’une nouvelle économie touristique nationale Nouveaux opérateurs En dernière analyse, le développement soutenu du secteur touristique s’accompagne de l’émergence d’une nouvelle génération d’opérateurs nationaux qui participent à la modernisation et à la compétitivité du secteur: fonds d’investissements touristiques, aménageurs-développeurs de stations intégrées, opérateurs, compagnies aériennes low cost, agences réceptrices... A leur tour, les acteurs internationaux du tourisme, gestionnaires hôteliers, tour-opérateurs, compagnies aériennes, sont nombreux à s’implanter au Maroc, contribuant à renforcer le savoir-faire, l’accessibilité et la visibilité du secteur sur la scène internationale. Premiers jalons d’une nouvelle gouvernance Le développement touristique national réalisé au cours de la dernière décennie a également permis de poser les premiers jalons d’une nouvelle gouvernance du secteur dans le cadre de la concertation et du partenariat public-privé définis comme principes fondateurs par la Vision 2010, même si certains résultats obtenus en la matière restent assez éloignés des attentes initiales et n’ont pas dans l’ensemble donné entière satisfaction aux différentes parties: - Modernisation de l’ONMT, recentré sur son métier de promotion nationale et doté de moyens conséquents pour mener à bien sa mission - Création par le Ministère du Tourisme de la Société Marocaine d’Ingénierie Touristique (SMIT) pour soutenir et orienter le développement de l’offre, assurer également le suivi des grands projets de la Vision 2010, notamment le plan Azur - Création des Conseil Régionaux du Tourisme, instances regroupant les professionnels privés, les élus et les autorités locales, pour poser les premières bases d’une gouvernance locale - Création de l’Observatoire du Tourisme, pour professionnaliser la publication de statistiques et d’études - Tenue annuelle des Assises du Tourisme pour effectuer le bilan des réalisations et débattre des priorités à venir 31 Casbah de Tifoultout Légende Oukaimeden, Haut Atlas Casablanca 32 2 VISION 2020 33 La Vision 2020 34 De ce fait, le secteur touristique continuera d’être l’un des moteurs du développement économique, social et culturel du Royaume, en participant à : - La création de richesses et d’emplois dans toutes les régions pour améliorer le bien-être de tous les Marocains - La préservation, la valorisation et le rayonnement des patrimoines naturels et culturels - L’intégration du Maroc dans l’économie mondiale et son arrimage à l’Europe L’engagement 2020 “Continuer à faire du tourisme l’un des moteurs du développement économique, social et culturel du Maroc” L’authenticité : Le tourisme marocain ancre depuis plusieurs décennies son développement et le positionnement de sa marque sur l’authenticité. Ce positionnement, diffé- rent de celui de ses concurrents directs, engagés pour la plupart dans un tourisme de masse, constitue aujourd’hui un réel avantage compétitif. La Vision 2020 cultivera ce choix historique à travers une démarche volontariste de préservation, de conservation et de mise en valeur des patrimoines culturels et naturels du Royaume. La diversité : En matière touristique, l’avantage comparatif le plus important du Maroc est sa diversité: diversité des territoires et des paysages, diversité des richesses naturelles et des écosystèmes, diversité des cultures et des influences (africaines et européennes). La Vision 2020 valorisera cette diversité à travers une ambitieuse politique d’aménagement territorial. La qualité : Si le développement de nouvelles capacités restera un objectif stratégique, la Vision 2020 ambitionne d’améliorer de manière significative la compétitivité de tous les maillons de la chaîne touristique, et en particulier approfondir la culture du service et développer une offre convaincante d’animations. La durabilité : Enfin, conformément aux orientations gé- nérales adoptées pour l’ensemble du pays, la Vision 2020 mettra le développement durable au cœur de ses ambitions. Le Maroc, dont les ressources ont été historiquement pré- servées, dispose à cet égard d’un réel et considérable potentiel de différenciation dans un environnement prospectif très concurrentiel. Les profondes et rapides transformations du pays dans son ensemble depuis dix ans, les solides fondations posées par la Vision 2010 et les opportunités offertes par les nouvelles tendances du tourisme mondial, permettent au tourisme marocain de nourrir de grandes ambitions pour la nouvelle décennie, fondées sur des valeurs fondamentales et des points de différentiation : 2.1 35 Légende Bivouac Place Jamaä El Fna, Marrakech 36 - Enrichissement de l’offre culturelle, à travers le développement de deux nouveaux pôles de croissance qui viendront compléter l’offre actuelle centrée autour du pôle Marrakech-Essaouira. - Poursuite du positionnement offensif sur le balnéaire, à la fois sur le littoral Atlantique et Méditerranéen, à travers l’achèvement des projets du Programme Azur et le développement de nouveaux produits au Sud d’Agadir intégrés dans leur environnement naturel et socioculturel. - Création d’une offre «Nature» complémentaire, à travers des produits innovants de faible intensité touristique et de qualité élevée (éco-lodges, resorts du désert, ksours & kasbah reconvertis...). - Mise en place de corridors thématiques reliant les territoires les uns aux autres et permettant de valoriser les multiples ressources naturelles et culturelles des régions et de promouvoir le tourisme dans les zones rurales. - Structuration d’une offre performante d’animations, à même de renforcer l’attractivité des 8 destinations touristiques, promue à travers un tissu de PME touristiques modernes et compétitives appuyées par des initiatives publiques ou associatives locales, mais aussi à travers la création de produits culturels et de loisirs de standing, susceptibles d’offrir une véritable visibilité internationale. Pour réaliser cette ambition, le Maroc fera émerger progressivement, tout au long de la décennie, six nouvelles destinations touristiques pour relayer la croissance des deux pôles internationaux déjà établis à Marrakech et Agadir. Ces huit destinations constitueront les points d’ancrage d’une politique touristique intégrée d’aménagement territorial articulée autour de cinq axes de développement majeurs qui orienteront les efforts de la décennie : L’ambition 2020 “Faire partie des 20 plus grandes destinations mondiales et s’imposer comme une référence du pourtour méditerranéen en matière de développement durable” - Le Maroc sera par excellence la destination méditerranéenne de l’authenticité, fondée sur le rayonnement de sa culture et de ses traditions, dans leurs dimensions d’hospitalité, de raffinement et d’ouverture. - Le Maroc sera reconnu au niveau international pour son approche innovante de la durabilité, fondée sur des produits de nouvelle génération, une gestion pérenne des écosystèmes et la participation des populations au développement et aux bénéfices du tourisme. - Le Maroc proposera à ses visiteurs une infrastructure touristique de classe mondiale en termes de qualité, de confort et d’accessibilité. Le Maroc s’imposera comme la destination touristique de référence en termes de développement durable sur le pourtour méditerranéen, grâce à un modèle touristique unique, qui combinera une croissance soutenue avec une gestion responsable de l’environnement et le respect de l’authenticité socioculturelle : 2.2 37 2.3 L’objectif 2020 La réalisation de ces objectifs consacrera la place du tourisme comme première industrie du pays : - Création de 470000 nouveaux emplois directs sur l’ensemble du territoire national, pour employer au terme de la décennie près d’un million de marocains. - Accroissement des recettes touristiques pour atteindre 140 milliards de dirhams en 2020, soit une somme cumulée sur la décennie proche de 1000 milliards de dirhams, plus du double des recettes cumulées au cours de la décennie précédente. - Accroissement de la part du PIB touristique dans le PIB National de deux points pour atteindre près de 150 milliards de dirhams contre 60 aujourd’hui. “Doubler la taille du secteur ” • Le Maroc doublera sa capacité d’hébergement touristique, avec la construction de 200000 nouveaux lits dont 160000 hôteliers et 40000 issus des RIPT (Résidences Immobilières de Promotion Touristique), pour offrir à ses visiteurs une expérience touristique riche et dense • Le Maroc doublera le nombre de ses touristes, en doublant sa part de marché sur les principaux marchés européens traditionnels et en attirant 1 million de touristes issus des marchés émergents • Le Maroc triplera également le nombre de voyages domestiques, avec l’objectif de démocratiser le tourisme dans le pays. 38 3 VISION 2020 39 FONDEMENTS DU MODèLE DE DéVELOPPEMENT La concrétisation de cette ambition et de ces objectifs implique que le secteur s’inscrive dans un cadre repensé et renouvelé. Celui-ci sera fondé sur trois axes majeurs : - Une politique d’aménagement territorial de l’offre touristique, garante de la diffusion des bénéfices du tourisme et du développement socio-économique de toutes les régions du Royaume. - Une nouvelle structure de gouvernance, à même d’apporter la dynamique et le leadership nécessaires. - Une démarche intégrée de développement durable, respectueuse de l’environnement et de l’authenticité socioculturelle. 40 Une politique d’aménagement et de développement de tous les territoires du Maroc Cadre stratégique : Le territoire touristique Aujourd’hui, le tourisme au Maroc est largement concentré sur deux destinations, Marrakech et Agadir, qui totalisent près de 70% des nuitées internationales. Cette concentration géographique ne permet pas de mettre en avant toutes les potentialités du territoire marocain. Pour permettre au secteur de jouer pleinement ce rôle, la Vision 2020 doit s’inscrire dans une approche intégrée et volontariste d’aménagement du territoire national. C’est dans ce cadre que sont créés huit territoires pré- sentant la cohérence touristique, l’attractivité et la masse critique nécessaires (en termes de capacités d’hébergement, d’actifs touristiques et de desserte aérienne) pour disposer d’une visibilité internationale et accéder au statut de destination à part entière, chaque destination étant à même d’offrir une expérience unique, en complémentarité et en cohérence avec toutes les autres. Ce découpage, qui transcende le découpage administratif, permet aux régions de tirer profit de l’ensemble de leurs potentialités : sites naturels, patrimoine culturel, culture vivante...; actifs qui n’ont jusqu’ici pas été exploités, et sur le recensement desquels l’élaboration de la Vision 2020 a été en partie fondée. La nouvelle offre touristique ainsi articulée autour de huit destinations touristiques, permettra progressivement au cours de la décennie de : - Valoriser au mieux les actifs touristiques recensés de façon rigoureuse et exhaustive à travers toutes les régions du Maroc. - Répondre parfaitement aux préférences des marchés et segments les plus porteurs de la demande touristique internationale. - Offrir une carte claire d’opportunités pour attirer les acteurs de référence du secteur du tourisme (tour-opérateurs, compagnies aériennes, gestionnaires hôteliers, investisseurs nationaux et internationaux). - Donner à tous les acteurs locaux un cadre de concertation opérationnelle, pour orienter les actions et mettre en œuvre les synergies. - Favoriser la mise en place de synergies entre régions et entre territoires. Pour se hisser au niveau d’une destination de rang mondial, le Maroc doit développer une expérience touristique beaucoup plus diverse, tant en termes de nombre de destinations que de variété de l’offre au sein de chacune de celles-ci. Le Maroc dispose des atouts nécessaires pour satisfaire ces différents besoins mais n’a pas encore réussi à les exploiter pleinement : sur les 1500 ressources touristiques identifiées comme les plus pertinentes, seules 350 sont au moins partiellement valorisées. 3.1 41 Chaque territoire sera ainsi doté d’une stratégie de développement intégrée qui lui sera propre, mais qui restera cohérente avec la stratégie et les orientations fixées par l’échelon national. La territorialisation de la stratégie de développement nationale favorisera la mobilisation des acteurs locaux pour développer la compétitivité et l’attractivité de leur territoire, tout en stimulant la «coopétition» entre les territoires pour développer les capacités d’hébergement, les équipements d’animation et de loisirs, la desserte aérienne, pour accé- der également aux financements et aux budgets de promotion nécessaires. A cet égard, l’institutionnalisation de feuilles de route ré- gionales permettra d’établir les bases d’un contrat entre la Nation et les différents territoires, avec les engagements conditionnés et réciproques des parties impliquées. Les mécanismes de pilotage et de suivi qui seront mis en place poseront les bases d’un contrôle étroit et périodique de la performance de chaque territoire et du respect de ses engagements. Marina, Casablanca 42 Une politique d’aménagement et de développement de tous les territoires du Maroc Présentation des 8 territoires (destinations) touristiques Deux territoires valoriseront les littoraux atlantique et méditerranéen de l’offre balnéaire Maroc, qui sera significativement renforcée au cours de la décennie avec l’achèvement des projets du Programme Azur et le développement de nouveaux produits dans le Sud : - Souss-Sahara Atlantique, rassemblera les sites d’Agadir, y compris son arrière pays (Tafraoute, Imouzzer Ida Outanane...), de Laâyoune et de Guelmim autour de l’alliance du désert, de l’Atlantique et d’un climat ensoleillé toute l’année. - Maroc Méditerranée, avec les 3 sites de Saïdia, Marchica et Cala Iris, valorisera la dimension méditerranéenne du Maroc, combinant les loisirs et le développement durable. Quatre territoires seront positionnés sur une offre culturelle riche, valorisant chacun de manière spécifique les ressources matérielles et immatérielles du Maroc, à travers le renforcement des destinations établies et le développement de deux relais de croissance : - Marrakech Atlantique, ancré sur les sites de Marrakech, du Toubkal et d’Essaouira, consolidera son offre pour demeurer la porte d’entrée du Maroc, à la fois chic et authentique. - Maroc Centre sera la destination du voyage aux sources de la culture et de l’histoire et du bien-être, grâce à une complémentarité forte entre les sites de Fès, Meknès et Ifrane. - Cap Nord, ancré sur les sites de Tanger, Tétouan, Chefchaouen, Asilah et Larache, constituera une terre de rencontre culturelle, équilibrée d’une offre balnéaire exclusive. - Centre Atlantique réunira de manière cohérente Casablanca, Rabat et El Jadida pour constituer la côte des affaires et des loisirs. Enfin, deux autres territoires s’imposeront comme les vitrines du Maroc en matière de développement durable en mettant en valeur des sites naturels les plus exceptionnels du pays : - Grand Sud Atlantique, centré autour du site exceptionnel de Dakhla, se basera sur une offre exclusive combinant nature préservée et niches sportives. - Atlas et Vallées, ancré sur Ouarzazate, les vallées et les oasis, ainsi que le Haut Atlas, se positionnera comme la destination phare de l’écotourisme et du développement durable méditerranéen. - Des grands projets architecturaux à même de marquer les esprits. - Un maillage dense d’animations fortement créatrices d’emplois. - Des hôtels intégrés dans leur environnement naturel et socioculturel. - Des développements touristiques de faible densité. - Une véritable offre de culture d’expérience dans toutes ses dimensions. Doté d’une identité propre, chaque territoire pourra ainsi dé- velopper une expérience unique, en complémentarité avec tous les autres. Pour y parvenir, ils disposeront d’un large éventail de projets (issus des 6 programmes structurants définis dans le chapitre 4.1) à même d’impulser une dynamique d’investissement locale et de créer une visibilité internationale : 3.1 43 Grand Sud Atlantique Souss Sahara Atlantique Atlas & Vallées Maroc Méditerranée Cap Nord Centre Atlantique Marrakech Atlantique Pour mémoire, dans tout ce qui suit, la notion de territoire est utilisée alternativement avec celle de destination. Etant entendu que la notion de territoire touristique fait référence au découpage territorial touristique et que la région fait référence au découpage administratif. Maroc Centre 44 Souss Sahara Atlantique Fer de lance de la croissance du balnéaire marocain, Souss Sahara Atlantique est un territoire fondé sur l’alliance d’un été éternel et la richesse d’un arrière-pays à découvrir. Le site d’Agadir sera consolidé et montera en puissance à travers le repositionnement de l’offre existante et la création d’une nouvelle génération de complexe balnéaire, dont la Plage Blanche, le plus grand resort intégré du Maroc, et un nouvel éco-resort à Tarfaya. Souss Sahara Atlantique sera la destination « loisir et fun sous le soleil », avec des grands produits d’animation (cité des loisirs à Agadir, Aquaparcs à Guelmim) et un calendrier évènementiel riche. Le patrimoine de l’arrière-pays sera valorisé et mis en avant : activités rurales à Tafraout, Imouzzer Ida Outanane…, hébergement authentique, création d’équipement culturel (musées, centres d’interprétation). Agadir et Environs Soleil, plage et fun. Tafraouate & Oasis Terre d’aventures. Guelmim - Tan Tan Le balnéaire pur. - 3.9 millions d’arrivées de touristes (contre 1.2 million en 2010) - Capacité litière additionnelle de 75000 lits pour atteindre 109700 lits (hôteliers et assimilés) - Création de 117400 emplois directs - 28550 millions de DH de recettes touristiques (contre 8 020 MDH en 2010) Ambitions de développement des 8 territoires touristiques Objectifs à Horizon 2020 45 La dune blanche, Dakhla Désert La Baie d’Agadir 46 Marina de Saidia Plage d’Al Hoceima Plage de Saidia 47 Maroc Méditerranée Le territoire Maroc Méditerranée est la nouvelle destination méditerranéenne « balnéaire & loisirs » riche par ses animations modernes et unique par son positionnement durable. La station de Saïdia sera repositionnée par la création d’une offre d’animations totalement intégrée et de niveau international : centre sportif, cité des loisirs, centre balnéo-ludique... En accompagnement du projet des 7 cités de Marchica, Cala Iris sera réorientée en direction du développement durable et de l’authenticité (réaménagement du port de pêche) et enrichie de nombreuses animations (activités sportives de niche). L’arrière-pays proposera une offre éco-tourisme avec hébergement traditionnel et durable, la réhabilitation de la medina d’Oujda, une nature intégrée, et des activités de niches fondées sur les richesses karstiques... Saïdia Le Balnéaire Loisirs. Cala Iris & Marchica Le Balnéaire Responsable. - 0.9 million d’arrivées de touristes (contre 450 000 en 2010) - Capacité litière additionnelle de 17 800 lits pour atteindre 27 300 lits (hôteliers et assimilés) - Création de 23 000 emplois directs - 6 070 MDH de recettes touristiques (contre 2 290 MDH en 2010) Ambitions de développement des 8 territoires touristiques Objectifs à Horizon 2020 48 Marrakech Atlantique Le territoire Marrakech Atlantique incarne l’authenticité, le chic et l’art de vivre, une destination de city break mondiale, qui demeurera la porte d’entrée du Maroc avec : Marrakech : Capitale culturelle / Alchimie unique entre tradition et modernité. Toubkal & Vallées : Marrakech Heights. Essaouira : L’art de vivre. Le développement de nouveaux projets sera régulé à Marrakech : l’investissement sera prioritairement orienté vers l’enrichissement et la consolidation de l’offre, en cohérence avec le positionnement du territoire. De nouveaux pôles d’animation seront créés en particulier pour diffuser le tourisme dans la ville et consolider l’expérience de city-break (places aménagées dans la Médina, forum culturel sur la Menara, circuit des jardins, reprogrammation des festivals pour assurer un calendrier évènementiel attractif tout au long de l’année...). Une politique d’optimisation de l’usage touristique de l’espace urbain et des ressources hydriques sera également mise en place (itinéraires touristiques, décongestionnement du trafic, valorisation des lieux de vie,...). Avec une offre thématique (sport, aventure) dans chaque vallée, les vallées seront le poumon vert de Marrakech. En synergie avec la station Mogador, la ville d’Essaouira donnera la priorité et un intérêt tout particulier à la mise en valeur urbaine et à la valorisation des lieux de vies. - 3.7 millions d’arrivées de touristes (contre 1.9 million en 2010) - Capacité litière additionnelle de 26 000 lits pour atteindre 86 000 lits (hôteliers et assimilés) - Création de 67 700 emplois directs - 26 285 millions de DH de recettes touristiques (contre 13 590 MDH en 2010). Ambitions de développement des 8 territoires touristiques Objectifs à Horizon 2020 49 Essaouira Remparts, Marrakech 50 Vue de la Médina de Fès Bab Mansour, Meknès Ifrane 51 Maroc Centre Le territoire Maroc Centre est un véritable voyage au cœur de l’histoire du Maroc. Une grande destination culturelle internationale enrichie par une offre nature et bien-être unique et exclusive, grâce à une complémentarité forte entre : Fès : La ville musée vivant. Meknès & Volubilis : La cité de deux empires. Ifrane : La cure de jouvence. Pour positionner la destination à un niveau international et en faire un véritable relais de croissance sur le volet culturel, les capacités hôtelières croîtront fortement, grâce au développement d’hébergements authentiques dans les médinas de Fès et Meknès et à la création de resorts thématiques et historiques dans les deux sites. Un effort considérable de mise à niveau urbain et de réhabilitation du patrimoine sera déployé en ce sens. Une offre d’animation authentique permettra une expérience unique d’immersion totale dans l’histoire : musées, centres d’interprétation, réseau de SPAS à base de produits de terroir et développement d’une filière thermale de rang international. Le volet nature sera développé avec des hébergements écologiques (ecolodges, glamping) et des produits novateurs et durables à Ifrane (centre sportif, centre balnéo-ludique...). - 2.8 millions d’arrivées de touristes (contre 1 million en 2010) - Capacité litière additionnelle de 20 700 lits pour atteindre 36 300 lits (hôteliers et assimilés) - Création de 74 500 emplois directs - 19 300 millions de DH de recettes touristiques (contre 6 450 MDH en 2010) Ambitions de développement des 8 territoires touristiques Objectifs à Horizon 2020 52 Cap Nord Porte de l’Afrique, la destination Cap Nord capitalisera sur ses histoires multiples, sa situation géographique de carrefour et son dynamisme économique. Elle développera ainsi une offre structurée autour de la culture, la nature et le MICE, tout en proposant une offre balnéaire exclusive. Le territoire sera ancré autour de quatre sites complémentaires : Tanger : le Point de rencontres. Tétouan - Tamuda Bay : La Cité Méditerranéenne. Chefchaouen : Le bijou du Rif. Asilah - Larache : Mer, patrimoine et détente. La situation géographique exceptionnelle de ce territoire sera mise en valeur par un panel d’équipements culturels de classe internationale (ex. un musée de l’Afrique). Cap Nord bénéficiera également du développement de l’hébergement authentique et des circuits d’interprétation au niveau des 5 médinas du territoire (Tanger, Té- touan, Chefchaouen, Asilah et Larache). Le produit nature du territoire sera aussi enrichi en donnant accès aux visiteurs à une multitude de paysages aussi variés qu’exceptionnels à travers une offre d’hé- bergement en arrière pays et des activités de plein air et en mer. Une infrastructure MICE spécialisée dans les salons internationaux sera développée pour accompagner la dynamique économique (Parc d’expositions de Tanger). L’offre balnéaire méditerranéenne sera consolidée grâce à une offre d’hébergement haut de gamme et écolodges. Elle sera désaisonnalisée par un maillage dense d’animations (cité lacustre, bases nautiques, activités sportives, etc). La priorité sera ainsi donnée à une mise à niveau urbaine profonde : optimisation de l’usage touristique de l’espace urbain (amélioration de l’accessibilité, de la signalétique et de l’aménagement paysager), mise en place d’itinéraires touristiques, valorisation des lieux de vie (piétonisation des rues, traitement paysager, etc.). - 2.8 millions d’arrivées de touristes (contre 715 000 en 2010) - Capacité litière additionnelle de 28 300 lits pour atteindre 43 300 lits (hôteliers et assimilés) - Création de 76 000 emplois directs - 19745 millions de DH de recettes touristiques (contre 6160 MDH en 2010) Ambitions de développement des 8 territoires touristiques Objectifs à Horizon 2020 53 Bibliothèque blanche de Tétouan Chefchaouen Oued Laou Ruelle, Chefchaouen 54 Mausolée Mohamed V & Tour Hassan, Rabat Golf d’El Jadida Quai rive gauche, Bouregreg, Rabat 55 Centre Atlantique La côte des affaires et des loisirs ajoutera à l’attractivité économique du territoire Centre Atlantique, une offre culturelle et de loisirs aussi bien destinée aux voyageurs d’affaires qu’au tourisme domestique, en développant une complémentarité forte entre : Rabat : La capitale verte. Casablanca : Affaires et Loisirs. El Jadida : L’escapade. Ce territoire bénéficiera d’une offre d’hébergement adaptée aux trois cibles principales : le city break (hébergement de charme, reconversion des foundouks), le MICE (hôtels urbains et resorts golfiques) et le tourisme domestique (stations Biladi). Afin de prolonger les séjours d’affaires et d’encourager le city break, une offre d’animation de niveau international sera mise en place avec, entre autres, la valorisation du patrimoine des médinas, des bâtiments Art Déco, l’enrichissement de l’offre golfique, et la création d’un centre équestre sur le site d’El Jadida. Le développement d’une offre nature intégrée au niveau des points d’eau ainsi qu’une offre d’hébergement de charme rural viendra enrichir l’arrière-pays. Un effort considérable sera enfin déployé dans la ré- habilitation et la valorisation des monuments et des sites culturels. Des itinéraires comportant des indications claires et harmonieuses sont prévus pour faciliter la compréhension et le déplacement du public. Des lieux de convergence touristique avec un traitement paysager approprié seront également déployés (ex : places, espaces piétons, etc.). - 3.8 millions d’arrivées de touristes (contre 2.8 millions en 2010) - Capacité litière additionnelle de 12500 lits pour atteindre 39 300 lits (hôteliers et assimilés) - Création de 63 700 emplois directs - 24190 millions de DH de recettes touristiques (contre 13 590 MDH en 2010) Ambitions de développement des 8 territoires touristiques Objectifs à Horizon 2020 56 Grand Sud Atlantique Grand Sud Atlantique est une destination exclusive de portée internationale. Un territoire orienté sport et nature et construit autour du site exceptionnel de Dakhla. Le site de Dakhla sera doté d’hébergements exclusifs respectueux de l’environnement, avec la mise en place d’un eco-resort de grand standing, de boutiques d’hôtels spécialisées dans le sport... L’activité de pêche sportive y sera aussi encadrée et valorisée. Des bivouacs de luxe, des bases nautiques, des activités de niches «nature & désert », toute une offre de bien-être à base de produits locaux viendra compléter l’offre touristique. Toujours dans un souci de protection de l’environnement, des mesures strictes seront instaurées pour la protection de la lagune, fortement menacée d’un point de vue écologique. - 114 000 arrivées de touristes - Capacité litière additionnelle de 3 200 lits pour atteindre 3 800 lits (hôteliers et assimilés) - Création de 4 260 emplois directs - 820 millions de DH de recettes touristiques (contre 110 MDH en 2010) Ambitions de développement des 8 territoires touristiques Objectifs à Horizon 2020 57 Sport nautique dans la baie de Dakhla Dauphin noir Lagune de Dakhla 58 Palmeraie de Tifoultout Studio de cinéma, Ouarzazate Vallée de Oued Draa 59 Atlas & Vallées Le territoire Atlas & Vallée est la destination phare de l’écotourisme et du développement durable du pourtour méditerranéen. Il est construit autour de trois sites : Haut Atlas : Montagne pure et culture vivante. Ouarzazate : Le prélude au Désert. Vallées & Oasis : L’Escapade au Désert. En cohérence avec l’ambition et le positionnement du territoire Atlas & Vallées, un repositionnement du parc hôtelier actuel est prévu. La ville de Ouarzazate en particulier combinera un eco-resort aux portes du désert et des concepts d’animations innovants autour du cinéma. D’autre part, le patrimoine naturel et culturel sera mis en avant à travers un produit unique sur le pourtour méditerranéen : la reconversion des ksours et kasbahs en hébergement authentique de standing. L’expérience du séjour chez l’habitant dans les douars, des stations vertes autour des points d’eau, les petites unités d’hébergement durable chez l’habitant créeront un tissu dense d’offres touristiques authentiques et écologiques. Les potentialités des sites naturels seront mises à l’honneur à travers les sports de montagne et la création d’animations thématiques autour des palmeraies, des oasis, des roseraies, des dinosaures... Plusieurs chantiers d’infrastructures et de mises à niveau urbaines seront lancés : La mise en valeur du patrimoine matériel avec la réhabilitation du patrimoine bâti (Ksours, Kasbahs, greniers, moulins hydrauliques) permettront de préserver l’identité culturelle du territoire ; la préservation des espaces naturels fragiles avec la maîtrise du développement touristique et la pratique des activités sportives ; le désenclavement du site d’Ouarzazate avec le développement de l’interconnexion entre les sites (Ouarzazate, Haut Atlas et vallées). - 1.8 million d’arrivées de touristes (contre 880 000 en 2010) - Capacité litière additionnelle de 10 600 lits pour atteindre 26.600 lits (hôteliers et assimilés) - Création de 39 000 emplois directs - 13 045 millions de DH de recettes touristiques (contre 5 800 MDH en 2010) Ambitions de développement des 8 territoires touristiques Objectifs à Horizon 2020 60 Ainsi, la création de structures efficaces de pilotage national et territorial, engagées sur des objectifs qualitatifs et quantitatifs, et sur des méthodes de travail adéquates, devrait favoriser la maximisation des investissements au cours de la décennie en apportant les assurances d’un pilotage harmonieux de la nouvelle économie touristique. Un nouveau schéma institutionnel pour une régulation dynamique Pour parvenir à construire les 200 000 nouveaux lits, le Maroc devra en effet mobiliser des ressources considérables et convaincre de nombreux investisseurs et financiers. Seule la garantie d’un développement harmonieux et régulé de son économie touristique, avec l’objectif de lisser les cycles habituels de l’économie de marché, de contrôler les effets pervers des périodes d’euphorie ou les effets contreproductifs des périodes de crise, permettra d’installer le climat de confiance adéquat et la visibilité stratégique né- cessaire pour maximiser la propension à investir, puis les investissements, sur une période limitée. Conscient de cet enjeu décisif pour réaliser les objectifs de la Vision dans les délais fixés et convaincre la communauté des investisseurs de s’engager avec confiance dans sa mise en œuvre, le dispositif de pilotage 2020 reposera sur les trois éléments suivants : - la mise en place d’une nouvelle architecture institutionnelle consacre la transversalité du secteur du tourisme (l’interministérialité des fonctions nécessaires à son développement), la territorialisation de sa stratégie de développement, et l’indispensable concertation entre le secteur public et le secteur privé au niveau national et régional, à travers la création de structures spécifiques de pilotage national et régional, qui seront notamment chargées de mettre en pratique les deux principes énoncés suivants : - l’adoption du principe de pilotage coordonné de tous les paramètres de l’équation touristique qui consistera à assurer, dans le temps et l’espace, la juste adéquation entre les capacités litières, la desserte aérienne, une main d’œuvre qualifiée et la mobilisation des budgets de promotion nécessaire au remplissage des capacités, mais également de s’assurer de la bonne adéquation entre le positionnement du territoire et celui de ses produits hôteliers avec les segments de clientèle visés, les réseaux de commercialisation utilisés et le type de desserte aérienne sollicité ; - l’adoption du principe de régulation dynamique des capacités permettra de suivre en permanence certains paramètres clés de l’équation hôtelière afin d’ajuster pé- riodiquement les objectifs stratégiques de capacités pour le territoire, avec l’objectif d’éviter autant les phénomènes de surcapacités que les situations de sous capacités, toutes deux contre-productives. Dés lors que le Maroc, dans une démarche volontariste, choisit d’adopter un rythme de développement accé- léré, la mise en place d’un dispositif efficace de planification, de coordination et de pilotage simultané de tous les paramètres de l’équation touristique devient une nécessité pour garantir l’utilisation rationnelle et optimale des ressources rares (fonds propres, dettes bancaires, budgets de promotion, de formation, des collectivités locales, etc....) et sécuriser l’acte d’investir dans une industrie très capitalistique. 3.2 61 Légende Surf Acienne gare, Tétouan Futur auditorium, Casablanca 62 La Haute Autorité du Tourisme, dont le Secrétariat Général sera assuré par le Ministère du Tourisme, comprendra des représentants des secteurs public et privé pour une implication des professionnels dans les instances de décision et d’orientation. Elle devra se réunir au moins trois fois par an afin de faire une évaluation de l’état d’avancement de la stratégie nationale et des feuilles de route régionales, et autant que nécessaire. Elle pourra faire appel à des personnalités reconnues en tant qu’experts en fonction des problé- matiques. Un nouveau schéma institutionnel pour une régulation dynamique Elle aura pour principales missions de : • S’assurer de la cohérence de la Vision à long terme et le suivi de l’exécution de la Vision • Suivre et évaluer l’action des différents acteurs clés publics et privés de la gouvernance du tourisme • Suivre et évaluer l’exécution des feuilles de routes régionales en veillant en particulier à : - un pilotage coordonné de tous les paramètres clés de l’équation touristique (arrivées aux frontières et aux hôtels, nuitées, durée moyenne de séjour, taux d’occupation,...); - une régulation dynamique des capacités hôtelières et de formation des ressources humaines; - un suivi des efforts des autorités concernées pour une adéquation entre les capacités aériennes et les capacités litières. • Suivre et évaluer l’exécution des mesures et dispositions contenues dans le Contrat Programme 2011-2020 de la Vision • Proposer les ajustements nécessaires à la mise en œuvre de la Vision et le cas échéant à la révision de ses paramètres stratégiques Pour garantir la mise en œuvre de la Vision 2020 et renforcer la légitimité institutionnelle d’un secteur aussi transverse que le tourisme, une instance nationale de pilotage sera mise en place, réunissant dans un partenariat renouvelé l’Etat, les régions et le secteur privé : «La Haute Autorité du Tourisme». 3.2 Haute Autorité du Tourisme 63 Golf, Marrakech 64 Un nouveau schéma institutionnel pour une régulation dynamique Pour assurer la réussite de la régionalisation de la politique touristique, et garantir la mise en œuvre des stratégies territoriales, des «Agences de Développement Touristique» (ADT) seront progressivement créées dans les 8 territoires. 3.2 Agences de Développement Touristique Ces agences auront pour principales missions de : • Garantir la bonne exécution des feuilles de route régionales de leur territoire respectif pour en favoriser un développement touristique harmonieux, rapide, pérenne et rentable et ce à travers : - un pilotage coordonné de tous les paramètres clés de l’équation touristique pour assurer dans le temps la juste adéquation entre les capacités litières, la desserte aérienne, la disponibilité d’une main d’œuvre qualifiée et la mobilisation des budgets de marketing territorial nécessaire au remplissage des capacités. Il faudra s’assurer de la bonne adéquation entre le positionnement du territoire et celui de ses produits hôteliers avec les segments de clientèle visée, les réseaux de commercialisation utilisés et le type de desserte aérienne sollicitée, - une régulation dynamique des capacités par le suivi permanent des paramètres clés de l’équation hôtelière afin d’ajuster périodiquement les objectifs stratégiques de capacités pour le territoire et veiller au bon comportement des indicateurs de rentabilité du secteur. • Développer l’attractivité globale des territoires, en direction des investisseurs et grands acteurs du secteur, elles assureront ainsi au niveau de leur territoire, le suivi et l’orientation des projets stratégiques, • Développer la compétitivité des territoires, via la coordination, le contrôle de la qualité sur l’ensemble de la chaîne de valeur et au sein de l’environnement touristique, • Assurer une orientation des professionnels locaux du secteur en fonction des tendances du marché mondial ainsi qu’une diffusion des meilleures pratiques et des démarches novatrices. 65 Au niveau du territoire, l’ADT deviendra l’interlocuteur principal des acteurs publics et privés pour toutes les questions liées au tourisme, et constituera une plateforme d’échange et de concertation. Les Conseils Régionaux du Tourisme (CRT) et les Conseils Provinciaux du Tourisme (CPT) existants seront remplacés progressivement par les ADT des territoires concernés. Dans le cadre de la réalisation de leurs missions, les ADT élaboreront des «contrats de performance» pluriannuels examinés et suivis par la Haute Autorité du Tourisme. Etablissements publics sous la tutelle du Ministère du Tourisme, elles seront pilotées par un Conseil d’administration, composé de représentants des secteurs public et privé, à savoir le Ministère du Tourisme, les représentants des Ministères, les élus et les représentants des associations professionnelles régionales relevant du territoire. Leurs principales activités seront de : - Mettre en place, en partenariat avec les Centres Régionaux d’Investissement concernées, une offre «produits » enrichie et multiple au niveau de leur région, à travers, la conception et le développement de l’offre produit de portée locale en cohérence avec la stratégie nationale, l’orientation et l’accompagnement des investisseurs spontanés, le pilotage et le suivi de la réalisation des projets planifiés. - Mettre en œuvre une Stratégie Intégrée de Marketing Territorial pour promouvoir la région au niveau national et régional et ce, en concevant et pilotant la stratégie de promotion régionale notamment au niveau B2B en parfaite cohérence avec la stratégie de marque nationale ; - L’ADT concevra et pilotera aussi la stratégie territoriale de distribution de la destination en direction de l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur : tour-opérateurs, agences en ligne, compagnies aériennes ; - Apporter un appui et un accompagnement des acteurs touristiques dans la concrétisation de leurs projets et dans la mise en conformité aux normes de qualité de l’environnement touristique ; - Piloter la carte de formation touristique du territoire, à travers la contractualisation au niveau local avec les acteurs de la formation, le suivi de la mise en œuvre et la réalisation du centre de formation de référence au niveau du territoire. Pour accompagner et encadrer les acteurs locaux, les Délégations Régionales et Provinciales du Ministère du Tourisme seront fusionnées avec les ADT des territoires de rattachement. Dans l’attente de la mise en place des ADT, le Ministère du Tourisme, les Wilayas et Provinces ainsi que les CRT et CPT concernés, se chargeront de l’élaboration et de l’exécution des feuilles de route régionales. Pour réussir la régionalisation de la politique touristique, les rôles et responsabilités des instances nationales en charge des problématiques touristiques seront adaptés pour venir en appui aux instances territoriales. La création et le transfert des compétences du niveau national vers le niveau territorial se fait d’une façon graduelle, en fonction du niveau de maturité des différentes destinations. Vallée du Ziz 66 Une démarche intégrée de durabilité touristique Le Maroc, situé à l’orée de son développement touristique, dispose de ce fait d’une fenêtre d’opportunité unique pour promouvoir un modèle à rebours du tourisme de masse promu jusqu’à récemment par la plupart des destinations méditerranéennes. Les principaux sites marocains présentent en effet une densité touristique faible, appréciée en termes d’impact socioculturel ou environnemental. En comparaison avec les principales zones touristiques du pourtour méditerranéen, les destinations du Maroc restent des lieux de qualité, contrairement aux destinations plus matures. Bien entendu le tourisme doit tenir compte des contraintes hydriques et énergétiques que connaît le Maroc en mettant en place toutes les mesures permettant de préserver ses ressources naturelles. L’analyse des niveaux de densité touristique de chacune des destinations de la Vision 2020 a permis de fixer un seuil à ne pas dépasser pour éviter la dégradation des écosystèmes et un impact négatif sur les communautés locales. Ce seuil a été ajusté pour chaque destination, en fonction d’un audit environnemental qui a permis d’évaluer le niveau de fragilité des écosystèmes et la disponibilité en ressources et en infrastructures environnementales, et ainsi structuré les objectifs de croissance pour chacune des destinations touristiques du Maroc, intégrant ainsi la durabilité au cœur de la définition de la stratégie. La dimension sociale et environnementale est une tendance de plus en plus présente dans la processus de choix des touristes des marchés traditionnels du Maroc. La multiplication des labels et des initiatives pour promouvoir un tourisme durable et responsable ont sensibilisé les consommateurs des pays développés aux externalités négatives d’un tourisme de masse non régulé. 3.3 67 Note méthodologique : les seuils de densité touristique ou niveaux maximums souhaitables d’arrivées de touristes et de capacités hôtelières sont déterminés site par site en ne prenant en considération que les zones explicitement définies comme touristiques par la Vision 2020 (bord de mers, villes, vallées, forêts, palmeraies...). Les données par site sont ensuite agglomérées au niveau des territoires. Les seuils sont fixés en fonction de deux paramètres : le type de produit touristique (urbain, balnéaire ou rural / nature) et le degré de vulnérabilité de l’environnement identifié par audit environnemental. En fonction de ces données, par comparaison avec un benchmark étendu de destinations internationales, sont fixés un ensemble de plafonds, tant en termes de nombre de lits (pression de l’environnement) que de nombre de nuitées (pression sur la population locale). Le seuil par territoire peut s’accroître par le développement de nouveaux sites. Néanmoins pour chaque site, celui-ci constitue un niveau à ne pas dépasser au risque de créer des phénomènes de saturation, impactants en termes de qualité de l’expérience touristique et de durabilité du produit. Ainsi, l’adoption d’un modèle spécifiquement marocain du tourisme durable en plus d’être une opportunité stratégique pour différencier le Maroc de son environnement concurrentiel, est également un défi multiple à relever : préservation des ressources, maintien de l’authenticité socioculturelle et développement et bien-être des communautés d’accueil. 110 116 109 105 89 89 53 50 9 43 39 36 86 27 27 4 6 66 66 53 3 26 23 5 Souss Sahara Atlantique Cap Nord Centre Atlantique Maroc Centre Marrakech Atlantique Maroc Méditerranée Atlas Vallées Grand Sud Atlantique Marge de développement touristique des territoires en milliers de lits, horizon 2020 (périmètre des zones touristiques constant) Développement touristique prévu à l’horizon 2020 (milliers de lits) Marge de développement des sites retenus dans la vision 2020 (milliers de lits) 68 4 VISION 2020 69 DISPOSITIF STRATÉGIQUE D’ACCOMPAGNEMENT 70 Des programmes structurants pour un portefeuille diversifié de produits L’enjeu de la diversification de l’offre Pour se hisser au niveau d’une destination de rang mondial, le Maroc doit développer une expérience touristique beaucoup plus diverse, tant en termes de nombre de destinations que de variété de l’offre au sein de chacune de celles-ci. Cet enjeu est rendu critique par la fragmentation des goûts, tendance lourde du marché mondiale, par rapport à laquelle le Maroc doit se positionner: les touristes des années 2010-2020 souhaiteront de plus en plus se voir proposer un large éventail de possibilités : bien-être, gastronomie, niches sportives pointues et spectaculaires, environnements naturels hors du commun... la liste est par nature indéfinie et en perpétuelle évolution. Le Maroc dispose des atouts nécessaires pour adresser ces différents besoins mais n’a pas encore réussi à les exploiter pleinement: sur les 1500 ressources touristiques identifiées comme les plus pertinentes, seules 350 sont au moins partiellement valorisées. - D’une part, dans la décennie passée, les investissements touristiques se sont concentrés sur les capacités hôtelières au détriment de l’offre d’animations et de loisirs. Celle-ci ne représente à l’heure actuelle que 7% de la valeur ajoutée et 6% de l’emploi du secteur touristique, contre 35% pour le secteur hôtelier. - D’autre part, les destinations marocaines disposent de peu d’infrastructures d’accueil de grands événements internationaux (salons, foires, congrès...) qui lui permettraient de se positionner de manière agressive sur le segment du MICE, alors qu’il dispose d’atouts indéniables, dont la proximité des destinations européennes et l’accessibilité. - De même, à l’exception de quelques sites dans les principales villes, le patrimoine culturel marocain est peu valorisé, aucune démarche globale d’ingénierie touristique n’ayant été déployée pour assurer l’accessibilité et l’attractivité touristique des sites culturels. - Aussi, les besoins et attentes spécifiques en hébergement des touristes domestiques ne sont couverts qu’à hauteur de 10% par les structures classées alors que près de la moitié de la population marocaine voyage. Cet état de fait est d’autant plus problématique que le Maroc est inscrit dans un environnement fortement concurrentiel, où l’enjeu de la diversification est perçu comme central. Les destinations matures, du Nord du pourtour méditerranéen, sont engagées depuis plusieurs décennies dans des stratégies de diffusion territoriale de l’offre et de montée en gamme. La diversification de leur produit touristique est souvent portée par des efforts considérables d’investissement public dans le renouvellement urbain (grands projets culturels, musées, centres d’exposition...) et par des plans de compétitivité des PME. Les destinations du Sud se positionnent de manière agressive sur le balnéaire, en développant des stations touristiques de nouvelle génération : plus intégrées, elles proposent en un seul lieu un éventail large d’activités sportives et de loisirs, voire culturelles. 4.1 71 Montagne des Beni Snassen Six programmes structurants La concrétisation de l’ambition nationale et des ambitions régionales passera par le développement d’un ensemble de programmes permettant l’émergence d’une offre touristique diversifiée, de qualité ré- pondant aux besoins des touristes. Six programmes structurants ont ainsi été définis autour du culturel, du balnéaire et de la nature, avec le développement durable comme toile de fond et complétés par des programmes centrés sur certaines niches à forte valeur ajoutée et sur certains segments spécifiques (ex : tourisme interne) pour accroître l’attractivité des destinations. Ces programmes seront matérialisés par de grands projets structurants qui seront répartis sur les huit destinations. Ces projets dits stratégiques permettront de cristalliser l’ambition de chacune des destinations, et seront impulsés et soutenus par l’Etat, quelle que soit la nature de leur promoteur. Les projets stratégiques peuvent ainsi bénéficier de tous les avantages, bénéfices et mesures inscrites dans le présent contrat programme, outre les dispositions générales contenues dans la réglementation (dont notamment la Charte de l’investissement). 72 Azur 2020 Ce programme parachève les différents projets de stations balnéaires lancés et leur repositionnement en vue de renforcer l’offre animation et loisirs et d’intégrer davantage les différents aspects écologiques. Il comprend également l’extension de certains projets structurants entrepris au cours de la dernière décennie, dont principalement la Plage Blanche. Il prévoit enfin le développement de nouveaux resorts notamment au niveau du site d’Aghroud au Nord d’Agadir. Le programme Azur 2020 repose sur le concept de stations balnéaires intégrées « intelligentes ». Il a pour principal objectif de rééquilibrer l’offre au profit du balnéaire dans l’optique de construire une offre balnéaire Maroc compétitive à l’échelle internationale. 6 programmes structurants pour un portefeuille diversifié de produits Objectifs Mogador, Essaouira 73 6 programmes structurants pour un portefeuille diversifié de produits Eco / Développement Durable Il prévoit la diffusion, au niveau des 8 territoires, de nouvelles structures touristiques haut de gamme, respectueuses de l’environnement et intégrées dans leur environnement socioculturel, sous forme d’écostations, d’éco -resorts, de stations vertes, de resorts du désert et de bivouacs de luxe. La consolidation et la revalorisation des Pays d’Accueil Touristiques (PAT) fait également partie du programme Eco/Développement Durable. Des structures d’hébergements de petites tailles telles que les gîtes et les éco-lodges seront développées pour les touristes à la recherche de dépaysement et de mode de vie alternatif. Ce programme prévoit enfin le développement de la première destination africaine «carbone neutre» au niveau du site de Ouarzazate en prenant appui sur la plateforme de production d’énergies (prévue en 2015) pour compenser les émissions de CO2 géné- rées par toutes les activités économiques et touristiques locales. Ce programme a pour but de valoriser les ressources naturelles et rurales tout en les préservant, et de veiller au respect de l’authenticité socioculturelle des communautés d’accueil en leur offrant des avantages socioéconomiques. Objectifs Flamants roses 74 Patrimoine & Héritage Il prévoit la réhabilitation et la reconversion des monuments historiques du pays tout en préservant leur identité architecturale. La conception de circuits d’interprétation parcourant les médinas des grandes villes impériales du Royaume fait également partie de ce programme. Au fil de différentes thé- matiques reprenant les aspects les plus significatifs du patrimoine historique marocain et grâce à la mise en réseau de ces circuits, le touriste aura le loisir de découvrir et de s’approprier les fondamentaux de la culture marocaine. Au programme également, la création d’une société de revalorisation touristique du patrimoine pour mettre à profit l’héritage architectural du Royaume (kasbahs, ksours, ryads, fondouks, palais d’hôte, greniers...) par sa transformation en hébergement haut de gamme authentique caractérisé par un fort cachet culturel. Leur répartition géographique sur l’ensemble du territoire marocain facilitera le tissage d’un réseau d’établissements classés répondant aux normes internationales. Ce dernier gé- nérera par la suite un effet de marque contribuant à la réussite du projet. La création de grands musées de classe internationale permettant d’offrir aux touristes une découverte et une interprétation du patrimoine historique et culturel du Royaume est également prévue. Dans un premier temps, deux grands musées, le musée de l’Afrique de Tanger et le musée de l’Histoire du Maroc de Meknès, seront des institutions reconnues pour la qualité de leurs expositions, à l’instar des grands musées d’Europe, et contribueront au rayonnement international du pays. Le programme Patrimoine & Héritage compte enfin l’essaimage d’une offre d’animation fondée sur les arts et le patrimoine immatériel comprenant de nombreux festivals. Les festivals de traditions des différentes régions du Maroc, perpétuant des traditions ancestrales, seront gérés par la Fondation des Festivals de Traditions. Des projets comme des hôtels des arts ou des marchés de l’art hebdomadaire permettront d’affirmer le positionnement de certaines villes tout en capitalisant sur la créativité des artistes locaux. 6 programmes structurants pour un portefeuille diversifié de produits Le programme Patrimoine & Héritage a pour objectifs de mettre en exergue l’identité culturelle du Maroc à travers la structuration et la valorisation du patrimoine matériel et immatériel du Royaume et la construction des produits touristiques cohérents et attractifs. Objectifs 75 Musée de l’Afrique, Tanger Aït Benhaddou Festival de Tan-Tan Rue des Consuls , Rabat 76 Kitesurf, Lagune de Dakhla Morocco Mall, Casablanca 77 Animation, Sports & Loisirs Pour ce faire, des parcs d’attraction inspirée des plus grandes références mondiales du secteur ludique et proposant un large panel d’activités et d’animations diurnes et nocturnes pour un public varié (familles, adultes, adolescents, MICE...) seront créés. A titre d’exemple, un resort thématique autour du thème du cinéma est prévu à Ouarzazate («Ouarzazate Cinema Resort »). Le programme prévoit aussi la création d’un parc thématique sur la culture du Maroc à Marrakech sous la forme d’un mini-Maroc. Des cités de loisirs, intégrées aux stations balnéaires d’Agadir et de Saïdia, seront accessibles à un public large et totalement intégrées à leurs environnements (plans d’eau, montagnes, désert...). Enfin, des centres sportifs et de loisirs de grande envergure viendront renforcer la notoriété et la visibilité de certains sites au niveau international (Saidia, Ifrane...). 6 programmes structurants pour un portefeuille diversifié de produits Le programme Animation, Sports & Loisirs a pour principal objectif de créer une offre d’animation riche, variée et complémentaire aux infrastructures touristiques de base, afin de consolider l’offre marocaine, la rendre plus attractive et plus compétitive. Objectifs Cinema Ressort, Ouarzazate 78 Affaires, Bien-être & Santé Pour cela, il est prévu de consolider l’offre MICE à travers l’édification de structures importantes permettant l’accueil d’évènements d’envergure internationale, tels que des centres de convention et des espaces d’exposition. Ces structures hors normes permettront en outre de présenter une architecture unique leur permettant d’être des emblèmes contribuant au rayonnement des villes les intégrant. L’édification du Marrakech World Exposition Parc ainsi que du Parc des Expositions de Tanger constitueront les premiers projets phares de ce chantier et auront pour ambition de promouvoir les deux villes comme destinations MICE incontournables. L’impulsion de nouveaux concepts de bienêtre et de détente reposant sur une approche écologique fait également partie des actions à mener dans le cadre de ce programme. Ils mettront à profit les richesses du terroir marocain (argan, cactus, sable et argile : spas de luxe, hammams authentiques, centres balnéo-ludiques,...). L’aménagement de stations thermales et de centres de santé dans les environs d’Ifrane et de Fès (station thermale de Moulay Yacoub) complètera une offre « santé et confort » destinée aux touristes marocains et étrangers notamment les seniors. 6 programmes structurants pour un portefeuille diversifié de produits Niches à forte valeur ajoutée Ce programme vise à faire du Maroc une nouvelle destination internationale du bien-être et de la santé. Il s’agit de capter un touriste d’affaire et de prolonger son séjour à travers l’organisation en synergie avec les segments sport, bien-être, animation et culture. Objectifs 79 City Center; Tanger Spa Produits de beauté traditionnels 80 Légende Ifrane Jardin Majorelle, Marrakech Volubilis 81 Tourisme Interne - Biladi Ce programme débutera par la consolidation et l’achèvement des initiatives lancées dans le cadre du plan Biladi lancé au cours de la dernière décennie. Pour rappel, ce plan vise la création de 8 stations touristiques localisées dans des régions fortement prisées par les touristes nationaux et assorties de produits et de prix répondant à leurs attentes. Une nouvelle station sera rajoutée au niveau du territoire «Centre Atlantique» avec comme principale composante d’animation un parc d’attraction. Un plan national pour l’hôtellerie de plein air est également prévu dans le cadre du programme Tourisme Interne - Biladi. Il s’agira d’améliorer la qualité de l’offre actuelle à travers une opération pilote de mise à niveau de 10 unités existantes, et de diversifier l’offre d’hébergement en créant de nouveaux villages de vacances en plein air tout en proposant des équipements d’animations et de loisirs. 6 programmes structurants pour un portefeuille diversifié de produits En leur offrant un produit adapté qui tient compte de leurs habitudes, mode de consommation de voyages, le programme Tourisme Interne - Biladi répond aux attentes des touristes nationaux. Objectifs Menara, Marrakech 82 Un dispositif intégré de développement d’un tourisme durable 4.2 Création d’une commission «Tourisme durable» Sur une problématique aussi transversale et complexe, il est nécessaire de mettre en place une instance transversale public-privé capable d’impulser, de suivre et d’évaluer la mise en œuvre de la stratégie intégrée de tourisme durable. Cette instance sera créée au sein de la Haute Autorité du Tourisme sous forme d’une Commission «Tourisme Durable». Mise en place d’un dispositif de veille Cette commission pourra s’appuyer sur un dispositif de veille déployé au niveau régional, et ainsi capable d’assurer le suivi d’une problématique essentiellement locale. Ces observatoires de la durabilité touristique auront pour mission de relever un ensemble précis d’indicateurs de performance environnementale, en particulier : - Le respect des seuils de densité touristique fixés dans le cadre de la stratégie - Le niveau de consommation d’eau et d’énergie et les efforts faits par le secteur pour sa maîtrise - L’état des sites touristiques naturels et culturels - L’impact du secteur sur l’environnement (à l’échelle nationale ou au niveau des sites les plus vulnérables) Renforcement de la réglementation environnementale Le renforcement de la règlementation environnementale et de sa mise en œuvre passeront en particulier, et à court terme, par la création d’une «étoile verte» au sein du classement hôtelier. Celle-ci distinguera les établissements ayant mis en place une démarche modèle sur les problé- matiques de durabilité, et leur permettra d’accéder à un soutien spécifique de l’ONMT en termes de promotion et de distribution, assurant ainsi et à brève échéance une visibilité accrue aux efforts d’ores et déjà consentis par le secteur touristique. Néanmoins, au-delà de la démarche de règlementation et de labellisation, la durabilité sera concrétisée par un ensemble d’éco-territoires et de nouveaux produits «best-in-class » en matière de préservation de l’environnement et d’efficacité énergétique. Ces produits touristiques seront définis via des cahiers des charges précis, élaborés en concertation avec des experts. Pour réaliser ces projets, des mécanismes financiers de soutien seront mis en place. Pour concrétiser l’ambition de durabilité qui est au cœur de la stratégie, un dispositif inté- gré sera mis en place et couvrira les différentes dimensions du développement touristique: le pilotage, le suivi, le développement d’une règlementation et sa mise en œuvre. 83 Mise en place d’une stratégie intégrée Une stratégie marketing sera élaborée pour promouvoir ces différentes initiatives et positionner le Maroc comme leader du tourisme durable sur le pourtour méditerranéen. Mise en place d’un programme de formation et de sensibilisation Enfin, relever l’ensemble de ces défis supposera également de faire naître une réelle culture du développement durable, voire une expertise aussi bien au niveau du secteur public que des opé- rateurs privés. Il s’agira de mettre en place en conséquence des programmes de sensibilisation et de formation adaptés aux différentes cibles concernées (cadres et décideurs de l’administration du tourisme ou des administrations partenaires, écoles de formation touristique, associations professionnelles, acteurs locaux, etc.). De même, il faudra veiller à faire émerger et certifier une vraie expertise au niveau des prestataires de services (bureaux de conseil, fournisseurs, etc.) qui accompagneront les opérateurs touristiques dans leurs programmes de développement. Cascades d’Ifrane 84 Une promotion et une desserte aérienne en adéquation avec l’ambition des territoires 4.3 Le défi de l’accroissement de la notoriété Pour parvenir à doubler sa part de marché, le Maroc devra accroître fortement la part des touristes qui connaissent le Maroc et qui comptent s’y rendre par une présence accrue sur l’ensemble des canaux promotionnels pertinents. Cet effort déjà réalisé sur le marché français et espagnol devra être mené sur les autres marchés européens. En effet, la part de marché du Maroc reste limitée sur ses marchés traditionnels. Si elle est de 7,1% en France et de 4,8% en Espagne (2008), elle reste inférieure à 1% en Allemagne, en Grande Bretagne et en Italie. Il existe donc pour le Maroc une marge importante en termes de prises de part de marché, dans un contexte où l’Europe restera en 2020 le principal bassin émetteur de touristes internationaux, avec 46% de la demande mondiale, soit 717 M de touristes. Le défi de l’attraction de nouveaux segments à fort potentiel La réussite de la Vision implique également de conquérir de nouvelles populations à fort potentiel en termes de durée de séjour et de dépense touristique, qui jusqu’ici se sont peu intéressées au Maroc. Leur ciblage sera rendu possible par l’émergence d’une offre plus large, dont le positionnement sur le marché mondial devra être accompagné par une straté- gie promotionnelle réinventée. - Les seniors, qui représentent une des fractions les plus importantes des touristes, et qui présentent à la fois une durée de séjour et des niveaux de dépenses supérieures à la moyenne ; - Les familles, qui restent le segment le plus important en termes de volume des nuitées touristiques ; - Les jeunes actifs à la recherche d’activités sportives et de niche, qui présentent également des niveaux de dépense touristique importants. L’ambition de doubler la taille du secteur exige une forte montée en puissance de l’activité promotionnelle et un renforcement des stratégies de distribution de chacune des destinations du Maroc. Pour y parvenir, le Maroc devra répondre à cinq défis : Les défis de la promotion, de la notoriété et de la commercialisation 85 Légende D’autre part, le Maroc devra cibler par une stratégie spécifique les MRE, qui représenteront une source importante de touristes. Parmi ceux-ci, en particulier, ceux de «troisième génération» adoptent des comportements de touristes internationaux tout en conservant des attaches plus importantes avec le pays d’origine de leur famille. Enfin, à horizon 2020, 5% des arrivées de touristes proviendront des marchés émergents. En effet il existe des opportunités nombreuses dans les marchés émergents, dont la croissance du nombre de touristes est fondée sur le développement rapide des classes moyennes et l’accès accru aux voyages (Moyen-Orient, Europe de l’Est et Asie). A court/moyen-terme les marchés identifiés comme les plus actionnables seront ciblés en priorité : il s’agit de la Russie, de la République Tchèque et de la Pologne. Ces marchés présentent d’ores et déjà une propension démontrée à voyager vers le Maghreb, des canaux de distribution en pleine structuration et une préférence pour le balnéaire. La concrétisation du Plan Azur permettra ainsi au Maroc de commencer la pénétration de ces nouveaux marchés. Le défi de la promotion du tourisme interne Pour parvenir à tripler le nombre de voyages domestiques, il est impé- ratif de bien comprendre et cibler le comportement et les attentes spé- cifiques des touristes domestiques. Leur ciblage sera rendu possible par l’émergence de l’offre des Résidences Immobilières de Promotion Touristique (RIPT) qui accommodent aussi bien une part des clients internationaux que les touristes nationaux et des stations Biladi et par la structuration d’un circuit de production et de distribution capable d’assembler et commercialiser des packages dédiés. La promotion du tourisme interne contribuera à la diversification des sources de la croissance et à l’amélioration de la résilience du secteur aux chocs de la demande internationale. Royal Air Maroc 86 Une promotion et une desserte aérienne en adéquation avec l’ambition des territoires 4.3 Le défi de positionner 6 nouvelles destinations touristiques au niveau international La stratégie d’aménagement territorial de la Vision 2020 permettra d’élargir fortement l’offre Maroc, en développant une offre balnéaire sophistiquée, en créant de nouveaux relais de croissance sur le culturel et en faisant émerger une offre «nature». En termes de promotion, cela implique de positionner à l’international six nouvelles destinations touristiques en plus de Marrakech et Agadir, autour desquelles la promotion nationale est restée concentrée jusqu’ici. La montée en puissance de la promotion et de la desserte aérienne des nouvelles destinations se fera progressivement en fonction de leur niveau de maturité et du développement de leur offre touristique : - Pour les destinations balnéaires, le principal enjeu est de garantir la desserte charter et l’accès aux canaux de distribution du package balnéaire. - Pour les destinations culturelles et de city-break, ainsi que pour les nouvelles destinations, la problé- matique essentielle est de parvenir à une accessibilité maximale depuis les principaux bassins de demande touristique. - Enfin, pour les destinations «nature» et «niches », la principale problématique est leur introduction dans les circuits de distribution dédiés à ces formes nouvelles de tourisme. Le défi de la mise sur le marché des nouvelles capacités hôtelières, en particulier sur le segment balnéaire La montée en puissance de l’offre Maroc, programmée par la Vision 2020, implique de réussir rapidement la commercialisation d’un volume important de nouvelles capacités. C’est particulièrement vrai en ce qui concerne l’achè- vement prévu par le programme Azur 2020 du développement de l’offre balnéaire Maroc sur l’Atlantique et la Méditerranée. Seule une stratégie d’accompagnement coordonnée garantira des taux d’occupation élevés dès les premières années de fonctionnement, nécessaires pour pérenniser la dynamique de croissance des capacités dans les destinations émergentes. Des plans de promotion spécifique seront mis en place, incluant un accroissement de l’effort de comarketing avec les tour-opérateurs et l’organisation d’un planning d’évènements internationaux. 87 Salon du tourisme Campagne de promotion «Red by Marrakech» Salon du tourisme 88 Une promotion et une desserte aérienne en adéquation avec l’ambition des territoires 4.3 Mise en place de budgets de marketing territoriaux Les moyens nécessaires à la montée en puissance des huit territoires de la Vision 2020 seront assurés par la mise en place de budgets de marketing territoriaux alloués aux Agences de Développement Territorial. Leur objectif sera d’assurer l’attractivité régionale, à travers des stratégies spécifiques de soutien à la promotion et l’accompagnement du développement de l’aérien pour chaque type de destination, adoptées en fonction de leur positionnement produit : - Dans les territoires à positionnement balnéaire, les ADT auront pour mission principale de mettre en place des stratégies de co-marketing à même d’attirer et fidéliser les tour-opérateurs ; - Dans les territoires à positionnement culturel ainsi que les destinations en développement, les ADT viseront à permettre une croissance rapide de la desserte aérienne ; - Dans les territoires à positionnement «nature», les ADT participeront à promouvoir leur positionnement comme «eco-territoires », à travers une stratégie de ciblage des principaux prescripteurs et des distributeurs spécialisés dans ce type de nouveaux produits. Pour relever les défis de la promotion et de la commercialisation, un effort substantiel en termes de financement de la promotion touristique sera accordé à l’ONMT, en parfaite corrélation avec l’évolution des recettes en devises générées par le secteur. La promotion de six nouvelles destinations touristiques internationales implique une évolution en profondeur des outils institutionnels de promotion. Le positionnement à l’international des nouveaux produits marocains passera par la territorialisation d’une partie de l’activité promotionnelle et de soutien à la distribution, de manière à assurer un pilotage plus fin et une meilleure synergie avec le développement du produit. Mesures visant à renforcer les outils de la promotion et installer durablement l’attractivité de chacune des destinations 89 Renforcement de la visibilité de la destination sur Internet Parallèlement aux stratégies régionales de soutien à la distribution, l’Etat accompagnera les efforts déjà consentis par le secteur privé pour assurer la visibilité et l’accessibilité de l’offre sur Internet. D’ores et déjà bien positionné sur la tendance à la désintermédiation (dynamic packaging via Internet ou vente directe), le Maroc doit renforcer son avance par rapport à ses concurrents du Sud du pourtour méditerranéen, faute de quoi une fraction de plus en plus importante des consommateurs, dont les actes d’achats ne sont plus conditionnés par les circuits de distribution traditionnels, ne sera plus accessible. Une stratégie Internet agressive sera donc mise en place avec : - La création d’une plateforme de réservation, connectée au site de l’ONMT et aux sites des outils de promotion territoriale, et qui sera progressivement transférée au niveau territorial ; - Le soutien à l’équipement en capacités TIC et en solutions sectorielles dédiées, en partenariat avec le Ministère du Commerce, de l’Industrie et des Nouvelles Technologies ; - La mise en place d’actions innovantes récurrentes pour maintenir la visibilité des 8 destinations sur Internet. Mesures d’accompagnement et de facilitation Au delà de sa dimension touristique, la promotion du Maroc doit être l’affaire de tous les participants au rayonnement national à l’étranger. Dans ce but, un cadre de coordination stratégique et opérationnel sera mis en place entre l’ensemble des acteurs publics des relations étrangères. Ainsi, les problématiques connexes au tourisme (telles que les visas, les nouveaux accords régionaux et bilatéraux de libéralisation du transport aérien hors Union Européenne, les actions de promotion économique, la coopération culturelle, etc.) seront intégrés en une stratégie coordonnée assurant la présence du Maroc dans le monde. Enfin, pour soutenir la politique gouvernementale de dynamisation du tourisme interne, l’ONMT, en partenariat avec les acteurs de la distribution nationale, mettra en œuvre une stratégie de promotion et de distribution dédiée (cf. professionnalisation des acteurs de la chaîne de valeur). Aéroport Marrakech Ménara Légende 90 Des mesures de soutien pour une dynamique d’investissement soutenue et durable 4.4 Le défi de l’investissement et de l’accélération des chantiers Pour y parvenir, le secteur devra d’abord assurer au tourisme un rythme d’investissements soutenu et durable. Pour le seul secteur hôtelier, un besoin en financement de l’ordre de 100 Md de Dirhams sera nécessaire. Si la dernière décennie a permis au secteur de se hisser parmi les plus attractifs en termes d’investissement (35 Md planifiés vs /104 réalisés), cette dynamique s’est essoufflée de manière conjoncturelle en 2009 du fait de la crise internationale et de ses répercussions collatérales sur le pays. Cette contrainte doit être levée par une implication pérenne de l’Etat. Ensuite, il sera nécessaire de faire évoluer la répartition géographique des flux d’investissements pour assurer l’émergence de six nouvelles destinations. Ces territoires touristiques en devenir seront par définition moins matures et plus risqués pour l’investissement. Or jusqu’à présent, les investissements ont eu tendance à se concentrer sur quelques destinations, au premier chef Marrakech, mais également Casablanca et Tanger. Développer des mécanismes pour assurer l’attractivité des projets de la Vision 2020 sera donc une priorité. Réussir la Vision 2020 implique à la fois une forte mobilisation des ressources financières nationales et internationales et un engagement déterminé de l’Etat dans le soutien à l’investissement touristique. En effet l’objectif est double : - Développer plus de 200.000 nouveaux lits, soit un rythme moyen de construction de 20.000 lits par an sur toute la période - Réussir la diversification de l’offre, en développant à la fois des types de produits jusqu’ici peu présents au Maroc et de nouvelles destinations. 91 Station Mediterrania, Saïdia De même, le modèle touristique marocain de la prochaine décennie devra réussir la densification de l’offre touristique. Jusqu’ici, l’investissement s’est fortement concentré sur le développement d’une infrastructure hôtelière moderne et de qualité. Au-delà de cette composante essentielle, le financement devra être assuré pour des produits et des métiers nouveaux au Maroc : patrimoine, animations, tissu de PME locales, mais aussi grandes infrastructures culturelles et de loisirs. Enfin, les difficultés administratives qui ont pu retarder certains projets lors de la décennie précédente, et notamment pour des problèmes de disponibilité ou d’assainissement du foncier, devront pouvoir être dépassées. 92 Des mesures de soutien pour une dynamique d’investissement soutenue et durable 4.4 Les mesures de soutien à l’investissement Création du Fonds Marocain de Développement Touristique (FMDT) Pour lever les contraintes en termes d’accès aux ressources financières, l’Etat mettra en place un Fonds Marocain de Développement Touristique (FMDT) pour concrétiser l’engagement volontariste de l’Etat dans le secteur du Tourisme, à travers une approche structurante qui permettra d’instaurer la confiance nécessaire à l’impulsion des grands chantiers de cette nouvelle vision. Ce fonds permettra au tourisme de pérenniser son rôle de locomotive du développement économique et social sur l’ensemble du territoire marocain, s’inscrivant ainsi dans la stratégie de régionalisation; l’objectif à terme étant d’attirer davantage d’investisseurs étrangers et de conclure notamment des partenariats avec les fonds souverains de pays amis ou avec d’autres structures internationales d’investissement. Le FMDT sera financé initialement par une participation conjointe de l’Etat et du Fonds HassanII de 15 Milliards de DH en fonds propres et aura pour objet la prise de participation dans toute société porteuse d’un ou plusieurs projets stratégiques de développement touristique. Il aura également la capacité de sécuriser et de mettre à disposition des développeurs le foncier nécessaire aux développements touristiques planifiés dans le cadre de la Vision via la SMIT à qui il pourra en déléguer la maîtrise d’ouvrage. Mise en place de primes d’investissement Pour soutenir l’investissement touristique et l’orienter vers les territoires moins développés ou émergents, ainsi que vers les nouvelles opportunités de développement, l’Etat s’engage à mettre en place des primes d’investissement qui tiennent compte du niveau de risque perçu par les investisseurs pour chaque territoire et chaque type de produit. Le niveau de soutien variera autour d’une moyenne de 10% de l’investissement global des projets. 93 Asilah Mise en place d’un mécanisme de financement bancaire pour une première enveloppe de 24 Milliards de DH sur la période 2011-16 Les projets jugés stratégiques de la Vision 2020 répondant à un cahier des charges convenu entre l’Etat et le secteur bancaire marocain, se verront appliquer des conditions d’accès pré- férentielles et avantageuses à des crédits long terme. La mise en œuvre et le suivi de cette mesure seront assurés conjointement par le Ministère du Tourisme et le secteur privé via une commission dédiée. Dispositions visant à accélérer la réalisation des projets Pour accompagner les différents programmes structurants, l’Etat mettra en place toutes les dispositions nécessaires pour mobiliser le foncier et réaliser les aménagements hors site et les infrastructures nécessaires à la concrétisation des projets stratégiques. Ainsi, la SMIT aura la possibilité de constituer une réserve foncière et de procéder aux expropriations nécessaires afin d’accélérer le développement des projets en cours et de sécuriser le foncier pour la réalisation des projets structurants de la Vision 2020. Elle aura également la possibilité de participer à l’aménagement de certains projets structurants situés dans les destinations nouvelles et émergentes pour en accélérer la réalisation. 94 Un plan de valorisation du capital humain et de formation d’excellence 4.5 L’enjeu de la formation et de l’attractivité du secteur Cette croissance en volume n’est cependant pas le seul défi auquel le secteur sera confronté. Un effort supplémentaire sera nécessaire pour redéfinir les paramètres du système de formation, qui devra : - D’une part s’adapter aux enjeux quantitatifs par territoire tenant compte des spécificités de chacun (mise en cohérence des besoins, des filières, des niveaux) ; - D’autre part faire un saut qualitatif supplé- mentaire compte tenu du positionnement très haut de gamme d’une partie du parc qui a des exigences spécifiques en terme de qualité de service et de prestations : renforcer les dimensions de service, savoir être, savoir faire, renforcer la maîtrise des langues, développer la formation du middle-management; - Enfin s’adapter aux évolutions du secteur et à la diversification de l’offre: gestion d’animations sportives et culturelles, nouvelles niches (golf, bienêtre...), nouveaux métiers (e-tourisme...). Au-delà de la formation professionnelle, l’avenir des ressources humaines dans le secteur du tourisme dépend de l’amélioration drastique de son image et de son attractivité. Si le tourisme est aujourd’hui reconnu comme un élément moteur du développement économique et social présentant des opportunités pour les jeunes, il reste cependant encore peu attractif, du fait : - D’un manque de communication des perspectives et réussites possibles auprès des prescripteurs (parents, grand public, monde de l’enseignement) et jeunes Marocains ; - D’un cadre de Gestion de Ressources Humaines peu attractif offrant peu de perspectives sur les opportunités d’évolution et de carrière : le secteur du tourisme peut être un vrai «ascenseur social » mais n’est pas valorisé en tant que tel. Réaliser les objectifs de la Vision 2020 impliquera une forte évolution du système de formation, avec en particulier un véritable saut quantitatif et une configuration adaptée au défi de la qualité. En termes quantitatifs, l’accroissement des capacités litières de 200 000 lits implique de continuer la dynamique de croissance du nombre de lauréats. Si entre 2001 et 2010 le dispositif de formation a réussi à suivre le rythme rapide de développement de l’offre, avec plus de 55000 diplômés dans l’hôtellerie, d’ici à 2020, il sera impératif de former plus de 132 000 jeunes dans la filière. Grâce aux efforts déployés par tous les partenaires engagés dans la formation touristique, cet objectif est à portée. 95 Légende Grand Sud Atlantique Souss Sahara Atlantique Atlas & Vallées Maroc Méditerranée Maroc Centre Cap Nord Centre Atlantique Marrakech Atlantique 96 Un plan de valorisation du capital humain et de formation d’excellence 4.5 Mesures visant à développer et valoriser le capital humain du secteur L’évolution du système de formation nécessaire s’inscrira dans la continuité des initiatives lancées récemment, en particulier le Contrat RH, qui met en place un partenariat public/privé pour la conduite de la politique de ressources humaines du secteur. Cet organe de pilotage sera institutionnalisé et renforcé dans le cadre du dispositif de gouvernance de la Vision 2020 : une Commission «Ressources Humaines et Formation» sera mise en place dans le cadre de la Haute Autorité du Tourisme. S’appuyant sur les moyens du Ministère du Tourisme, elle sera chargée de la planification des besoins en formation, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Elle permettra d’adapter les modes de formation et la ré- partition géographique de celle-ci de manière à répondre de façon précise aux besoins du secteur. Institutionnalisation d’une gouvernance dédiée à la problématique du capital humain Pour consolider son positionnement au niveau national et affirmer son rayonnement sur le continent africain en tant qu’Institut de référence, l’ISITT sera repositionné avec l’accompagnement de partenaires de renom, dont notamment l’Institut Paul Bocuse pour le Management Hôtellerie & restauration, les Universités de Harvard et Toronto pour la création d’un Centre de Recherche en Développement et Tourisme Durable. Repositionnement de l’Institut Supérieur International du Tourisme de Tanger (ISITT) Pour accomplir le saut qualitatif exigé par le niveau de gamme du Maroc, la Vision 2020 fera émerger une nouvelle génération d’écoles de référence alignées sur les standards internationaux, gérées en partenariat avec le secteur privé et des opérateurs de formation de renommée internationale : - Une Ecole de Management Hôtelier de niveau international sera créée afin d’accompagner les besoins en middle et top management du secteur à horizon 2020 selon les exigences des standards internationaux notamment sur le secteur de l’hôtellerie. - Une école de référence dans la formation de techniciens et techniciens spécialisés en hôtellerie, restauration et tourisme, sera mise en place au niveau de chacun des 8 territoires touristiques, contribuant ainsi à l’attractivité de ces territoires auprès des investisseurs et gestionnaires hôteliers nationaux et internationaux, afin d’accompagner le développement des territoires touristiques avec des profils formés aux meilleures exigences internationales en termes de service et prestations touristiques. Création d’une nouvelle génération d’écoles d’excellence selon un mode de gestion innovant 97 Mesures pour améliorer l’attractivité du secteur - Promouvoir un climat social épanouissant par la mise en place des conventions collectives sectorielles et le respect de la législation sociale. - Veiller sur l’égalité des chances à l’embauche et promouvoir le management par les compétences et le recours à un référentiel des emplois et des compétences (REC). - Accueillir les stagiaires en formation et leur assurer un encadrement et un suivi pédagogique adéquat. - Mener des actions de formation continue permettant d’améliorer l’efficacité au travail, le développement des potentialités des collaborateurs et d’impulser une gestion de carrières. - Valoriser les contributions de chacun par le biais d’un programme de reconnaissance et de rémuné- ration basé sur l’équité et la transparence. - Mettre en place un système de gestion de carrières ainsi qu’un système d’évaluation et d’appréciation des performances. Considérant l’importance de la composante ressources humaines, la nécessité pour les opérateurs de disposer de personnel suffisant et bénéficiant d’une qualification et de compétences adaptées aux spécificités des métiers du tourisme et dans le cadre de l’amélioration de l’attractivité du secteur, les professionnels du secteur devront mettre en œuvre les mesures suivantes : Moussem de Fantasia, Tan-Tan 98 Une stratégie pour la compétitivité du secteur et la professionnalisation des acteurs de la 4.6 chaîne de valeur touristique Au Maroc, le renforcement de la chaîne de valeur du secteur touristique a été d’abord porté par l’émergence d’opérateurs nationaux et par l’arrivée d’enseignes internationales dans le secteur de l’hôtellerie-restauration. Ce dernier a connu une croissance du chiffre d’affaire total de plus de 70% depuis 2000. Les gestionnaires hôteliers ont à leur tour eu un rôle crucial dans la structuration du secteur et dans l’attraction de touristes internationaux du fait de la garantie de qualité qu’ils représentent. Les taux d’occupation dans les hôtels haut de gamme (4* et 5*) sont très supérieurs à la moyenne nationale. Toutefois, l’enjeu de mettre à niveau l’ensemble de la filière demeure, car en excluant l’hôtellerie de chaîne, le reste du parc souffre de lacunes importantes qui se traduisent par des performances et des taux d’occupation très faibles. Par contre, les autres maillons n’ont pas autant profité de la dynamique de modernisation du secteur : la distribution, le transport touristique, le guidage et les activités d’animation restent en effet des secteurs très peu structurés manquant d’acteurs de référence à même d’accompagner la dynamique de développement, de financement et de compétences. Or ces maillons interviennent dans tous les moments clé de l’expérience touristique, et sont autant que l’hôtellerie de chaîne des indicateurs de la qualité d’une destination aux yeux des touristes. L’enjeu de l’innovation et de la compétitivité du tissu Réussir les ambitions de la Vision 2020 implique de renforcer la dynamique de consolidation de la chaîne de valeur, au-delà du seul maillon de l’industrie hôtelière. Pour assurer l’émergence et la consolidation d’un tissu de PME dynamique et moderne, capable d’offrir une expérience touristique riche et haut de gamme, l’Etat devra mettre en place dans le cadre de la Vision 2020, des mécanismes appropriés de soutien, d’encadrement et d’accompagnement. 99 Plage, Agadir Légende Médina, Essaouira Fauconniers, El Jadida 100 Une stratégie pour la compétitivité du secteur et la professionnalisation des acteurs de la 4.6 chaîne de valeur touristique 1 2 3 Pour relever le défi de la montée en puissance de l’ensemble de la chaîne de valeur touristique et offrir une expérience de qualité internationale tout au long du séjour des touristes, la Vision 2020 mettra en place un Programme National pour l’Innovation et la Compétitivité Touristique articulé autour de 3 axes principaux : La mise en place d’un mécanisme d’orientation et de soutien spé- cifique aux petites et moyennes entreprises touristiques, en synergie avec les outils mis en place par le Ministère du Commerce, de l’Industrie et des nouvelles technologies. L’appui à l’émergence d’acteurs de référence et au développement de réseaux sur toute la chaîne de valeur touristique dont en particulier des acteurs intégrés de la distribution des voyages domestiques ou internationaux. L’amélioration de l’encadrement de l’activité touristique et le rehaussement des standards à un niveau international par le biais de réformes réglementaires à même d’accompagner les nouveaux mé- tiers et produits de la Vision et de favoriser la concurrence et le dé- veloppement de réseaux. Mesures visant à accompagner l’ensemble du secteur dans une démarche de professionnalisation et de modernisation 101 L’ambition est de créer un tissu de PME structurées et dynamiques à même d’accompagner la stratégie de diversification de l’offre touristique sur l’animation, les activités culturelles et de loisirs ainsi que les activités de niches et rurales, tout en professionnalisant également le tissu de PME existantes sur les maillons traditionnels (hôtels indépendants, agences de voyage, transport touristique). Pour cela trois actions sont prévues : • Accompagnement de proximité et conseil spécialisé aux PME touristiques à travers les ADT : Les agences auront pour rôle d’identifier les opportunités de croissance pour les entreprises via des études stratégiques, de conseiller et orienter les entreprises du secteur, de mobiliser l’expertise nécessaire pour accompagner ces entreprises dans l’amélioration de leurs performances, ainsi que vers les solutions de financements les plus adéquats. • Accompagnement des entreprises existantes pour améliorer leur productivité: en plus du conseil et expertise que le Ministère du Tourisme sera en mesure d’apporter à travers les ADT, l’Etat mobilisera, à travers l’ANPME, des mé- canismes d’accompagnement pour la mise à niveau et le renforcement de la compétitivité de l’entreprise touristique. Il s’agira aussi bien d’outils transverses à l’ensemble des PME touristiques (outils de diagnostic stratégique, outils de diagnostic organisationnel et mise en place de systèmes de gestion modernes, systèmes d’information, adaptation aux nouvelles technologies...), que d’outils spécifiques par métier (agences de voyages, hôtels, transporteurs touristiques, etc.) • Aide à l’accès au financement des PME : l’Etat accompagnera les PME structurées du secteur dans leur recherche de financement en sensibilisant et informant les acteurs financiers de la place (banques et sociétés de capital risque) sur les opportunités d’investissement dans ces activités et niches touristiques, mettant à leur disposition toutes les données sectorielles utiles, les besoins du secteur, et en clarifiant les modalités et business plans possibles. Mécanisme d’orientation et de soutien des PME touristiques Riad, Marrakech 102 Une stratégie pour la compétitivité du secteur et la professionnalisation des acteurs de la 4.6 chaîne de valeur touristique L’ambition consistera, tout en faisant monter en gamme et en compétitivité l’ensemble du tissu d’acteurs touristiques, à encourager l’innovation et les actions de regroupement et de mise en réseau à même de faire émerger des acteurs de référence qui viendront dynamiser le secteur et l’aider à relever ses défis stratégiques. En fonction des filières, des mécanismes appropriés seront développés. Une attention particulière sera portée dans ce sens à la distribution du voyage vu son rôle important de relais à l’ensemble des actions de promotion et de communication institutionnelle dans la commercialisation du produit. L’ambition à ce niveau consistera donc à faire émerger un ensemble d’acteurs intégrés de référence sur la distribution du voyage, répartis sur les segments à forte valeur ajoutée : tourisme interne, MRE, MICE, écotourisme, ainsi que sur les marchés émergents priorisés. Ces acteurs intégrés de référence devront, afin de pouvoir répondre à la demande des marchés et segments cibles, assurer l’ensemble de la chaîne de valeur pour pouvoir être suffisamment réactifs aux évolutions des marchés et des comportements : - une réelle maîtrise de la production est nécessaire en propre sans recourir à d’autres producteurs du secteur; - distribution et commercialisation. Des efforts devront être faits pour développer les outils de commercialisation (réseau d’agences, nouvelles technologies...) ainsi que les partenariats avec les réseaux de distribution appropriés sur les marchés cibles. Pour faire émerger ces acteurs, l’Etat mettra en place un mécanisme de sélection dont les modalités seront définies sur la base de critères et objectifs transparents. Ce processus de sélection permettra d’aboutir à la signature de contrats de partenariat entre l’Etat et les acteurs sélectionnés. Ces contrats de partenariat engageront : - les acteurs sélectionnés sur des objectifs chiffrés (CA généré sur les marchés et segments cibles, contribution à l’export...) ainsi que sur leur mobilisation à la promotion des destinations touristiques (communication institutionnelle, participation à des événements, salons...); - l’Etat, outre les avantages consentis dans le cadre des dispositifs en vigueur, par le biais de l’ONMT et des ADT, appuiera le démarchage des réseaux de distribution au niveau des marchés cibles, et participera au financement durant les premières années des plans de promotion définis permettant d’assurer la commercialisation des destinations et produits touristiques marocains. Plan d’appui à l’émergence d’acteurs de référence et au développement de réseaux 103 Afin d’accompagner l’évolution des métiers et technologies et de renforcer les exigences de qualité pour les aligner sur les standards internationaux au niveau de la chaîne de valeur touristique, le Ministère du Tourisme poursuivra la réforme réglementaire des différentes activités touristiques (distribution du voyage, hébergement touristique, transport touristique et guidage). Ces réformes seront accompagnées d’importantes actions de sensibilisation et d’actions d’accompagnement et de structuration des associations professionnelles afin qu’elles puissent jouer le rôle de relais de l’Etat dans l’encadrement de l’activité touristique. Ces réformes réglementaires permettront de poser les premiers jalons d’une démarche qualité à instaurer au niveau du secteur et devront être relayées par une stratégie qualité adaptée à l’ambition de la Vision (encouragement du développement de la culture qualité au sein de l’entreprise touristique, mise en place de labels qualité, de normes et référentiels qualité, encouragement de réseaux de marques, etc.). Modernisation de la réglementation du secteur touristique sur les principaux maillons de la chaîne touristique Randonnée guidée en montagne 104 5 VISION 2020 105 MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE 106 Trajectoire d’implémentation : Une réalisation en deux grandes phases 5.1 L’évolution du cadre institutionnel dans le sens d’un transfert de compétences progressif des instances centrales vers les ADT implique une forte maîtrise du calendrier : le développement du produit et la montée en puissance des outils de soutien au secteur sont en effet interdépendantes. La réussite de la stratégie sera donc conditionnée par un pilotage dynamique à même d’anticiper et d’ajuster le dispositif de mise en œuvre, et de positionner la destination sur les opportunités qui pourraient apparaître au gré de l’évolution de l’environnement et de l’industrie. Dans ce cadre deux séquences sont définies avec chacune ses enjeux, priorités et objectifs : • Achever le développement des projets planifiés, en particulier balnéaires en accompagnant la montée en puissance des nouvelles destinations ; • Appuyer la consolidation des destinations d’ores et déjà développées ; • Lancer le cycle de développement de la nouvelle génération de produits touristiques marocains ; • Mettre en place les principaux outils de gouvernance, d’encadrement et de soutien du secteur ; • Faire monter en puissance les instruments de gouvernance territoriale. • Accompagner l’arrivée des nouveaux produits touristiques balnéaires et culturels ; • Consolider les nouvelles destinations touristiques en termes d’animations et de produits complé- mentaires d’arrière-pays ; • Achever les transferts de compétences du niveau national vers le niveau territorial. Séquence 2011-2015 Séquence 2016-2020 107 Place Jamaä El Fna, Marrakech Légende El Jadida CIterne portugaise, El Jadida 108 5.2 Budget La mise en œuvre de la Vision 2020 nécessitera, selon les évaluations préliminaires effectuées, la mobilisation de près de 177 milliards de Dhs d’investissements publics et privés, dont le budget de promotion et de distribution, les primes à l’investissement, le budget d’investissement et de fonctionnement du dispositif de formation, les fonds propres publics et privés et le financement bancaire national et international. Eu égard aux investissements très significatifs que suppose la réalisation de la Vision 2020, la mobilisation des sommes nécessaires, en fonds propres et en dettes bancaires, ne pourra s’effectuer que si tous les moyens sont mis en œuvre pour maximiser la propension à investir dans le secteur du Tourisme au Maroc. Ainsi, trois paramètres clés détermineront en dernière analyse la capacité du Maroc et du secteur touristique national à catalyser une telle ambition et à convaincre les investisseurs, les banquiers et tous les opérateurs concernés à s’y engager: La visibilité stratégique qu’offrira le secteur du tourisme tout au long de la décennie, à travers la pertinence, l’originalité et la cohérence de l’ambition initiale, mais aussi à travers la capacité à implémenter dans les délais convenus les principales mesures du dispositif stratégique qui l’accompagne, et ce afin de déclencher puis d’alimenter tout au long de la dé- cennie une dynamique vertueuse de crédibilité, de confiance et de mobilisation. En particulier, la capacité de l’Etat et des pouvoirs publics à s’impliquer directement dans la réalisation des investissements jugés stratégiques ou prioritaires, avec l’objectif chaque fois que nécessaire de diminuer la perception ou la réalité des risques associés à l’acte d’investir, de garantir la réalisation ou l’aménagement des infrastructures indispensables. La capacité des instances et des dispositifs de pilotage et de régulation qui seront mis en place au niveau national et territorial, à - organiser une coordination minutieuse de tous les paramètres de l’équation touristique et hôtelière pour autoriser un développement touristique harmonieux, rapide, pérenne et rentable, seul à même de permettre la mobilisation optimale de toutes les ressources nécessaires dans les délais fixés ; - prendre chaque fois que nécessaire les mesures adéquates pour entretenir la marche en avant vers les objectifs de la Vision 2020. 109 Porte du Palais Royal, Fès Légende Porte, Chefchaouen Artisanat 110 annexes Correspondance provinceterritoire touristique 111 Territoire Touristique Région administrative Province Cap Nord Tanger - Tétouan Toutes Maroc Méditerranée L’Oriental Toutes sauf Figuig Taza - Al Houceima - Taounate Al Houceima Centre Atlantique Doukkala - Abda Toutes Grand Casablanca Toutes Rabat - Salé - Zemmour - Zaër Toutes Chaouia - Ouardigha Toutes Gharb - Chrarda - Béni Hssen Toutes Maroc Centre Fès - Boulemane Toutes Meknès - Tafilalet Meknès, El Hajeb, Ifrane & Khénifra Taza - Al Hoceima - Taounate Toutes sauf Al Hoceima Marrakech Atlantique Marrakech - Tensift - El Haouz Toutes Atlas Vallées Meknès - Tafilalet Midelt & Errachidia Tadla - Azilal Toutes Souss Massa Drâa Ouarzazate, Tinghir & Zagora L’Oriental Figuig Souss Sahara Atlantique Souss Massa Drâa Toutes sauf Ouarzazate, Tinghir & Zagora Laâyoune - Boujdour - Sakia El Hamra Toutes Guelmim - Es Smara Toutes Grand Sud Atlantique Oued Ed-Dahab - Lagouira Toutes ©2011 Société Marocaine d’Ingénierie Touristique Conception & mise en page Pixelcats design

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